stringtranslate.com

Организационная культура

Организационная культура относится к культуре, связанной с организациями, включая школы, университеты, некоммерческие группы, государственные учреждения и предприятия. Альтернативные термины включают корпоративную культуру и культуру компании. Термин «корпоративная культура» появился в конце 1980-х — начале 1990-х годов. [1] [2] Его использовали менеджеры, социологи и теоретики организации в 1980-х годах. [3] [4]

Организационная культура влияет на способы взаимодействия людей , контекст, в котором создаются знания, их сопротивление определенным изменениям и, в конечном итоге, на то, как они делятся (или не делятся) знаниями.

Определение

Культура – ​​это иммунная система организации. — Майкл Уоткинс

Что такое организационная культура? И почему нас это должно волновать? - Гарвардский бизнес-обзор

(Слегка различающиеся) определений имеется множество, однако консенсуса нет. Некоторые примеры:

Самый простой, возможно, принадлежит Дилу и Кеннеди, которые определили организационную культуру как «то, как здесь все делается». [6]

По мнению Жака, «культура фабрики — это ее привычный и традиционный образ мышления и действий, который разделяется в большей или меньшей степени всеми ее членами и который новые члены должны усвоить и, по крайней мере, частично принять». для того, чтобы быть принятым на службу в фирму». [7]

Шейн определил это как включение общей «паттерна базовых предположений», который члены группы приобретают с течением времени, когда они учатся справляться с внутренними и внешними организационно значимыми проблемами. [8]

Равази и Шульц охарактеризовали это как набор общих предположений, определяющих поведение. [9] Это также модель такого коллективного поведения и предположений, которой обучают новых членов организации как способ восприятия, мышления и чувств. [10]

Шейн [11], Дил и Кеннеди [6] и Коттер [12] выдвинули идею о том, что культуры разнообразны и могут включать в себя субкультуры , связанные с отдельными управленческими командами . [13]

Фламгольц и Рэндл предположили, что организационную культуру можно рассматривать как « корпоративную личность ». [14] Они определяют его как совокупность ценностей, убеждений и норм, которые влияют на поведение людей как членов организации. [15]

Раваси и Шульц [16] , а также Аллер и Фирсироту [17] утверждают, что организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации. На него влияют такие факторы, как история, тип продукта, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления и национальная культура. Культура включает в себя видение организации , ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, окружающую среду, местоположение, убеждения и привычки. [18] [19] [20] [21] Gallup сообщил, что только 22% сотрудников в США чувствуют себя связанными с культурой своей организации. [22]

Хофстеде определил организационную культуру как «коллективное программирование разума, которое отличает членов одной организации от другой». [23]

История

Жак представил эту концепцию в своей книге 1951 года « Изменяющаяся культура фабрики» . [24] Книга представляла собой опубликованный отчет «тематического исследования событий в социальной жизни одного промышленного сообщества в период с апреля 1948 года по ноябрь 1950 года». [7] Дело касалось публичной британской компании, занимающейся в основном производством, продажей и обслуживанием металлических подшипников. Исследование касалось описания, анализа и развития поведения корпоративных групп . [25]

Концепция организационной культуры начала приобретать известность в деловом мире лишь в 1970-х годах и официально не ощущалась до 1980-х годов. Опираясь на идеи социологии и антропологии, ученые-организаторы утверждали, что организации могут обладать различными культурами или набором общих ценностей, убеждений и норм, которые определяют отношения и действия членов организации. [26]

Анализ

Исследователи предложили множество измерений по отдельности и в сочетании как полезных для анализа организационной культуры. Примеры включают внешнее/внутреннее, сильное/слабое, гибкое/жесткое и многие другие.

Замкнутость

Культура может быть ориентирована на внешний мир и направлена ​​на удовлетворение клиентов, инвесторов и партнеров. В качестве альтернативы они могут быть ориентированы на внутренний рынок, стремясь удовлетворить потребности сотрудников, соблюдать правила, установленные профсоюзом, или соблюдать стандарты поведения в отношении таких вопросов, как многообразие, равенство и инклюзивность . [27] Многие организации находятся между этими крайностями, пытаясь сбалансировать два набора ограничений.

Духовность

Духовность в организациях всегда играла важную роль в организационной культуре. Этот термин начал становиться популярным в 1920-х годах, когда труд менялся и требования к нему становились ужесточенными. Донести до организации сердце, разум, тело и душу сотрудников жизненно важно как для индивидуального, так и для организационного успеха. [ нужна цитата ] Духовность в целом, однако, полностью отличается от «духовности на рабочем месте», некоторые ученые определяют духовность как поиск благополучия. Духовность рабочего места – это описание общей связи сотрудников со своей работой. Исследователи решили сосредоточиться на трех из них: содержательная работа, чувство общности и соответствие организационным ценностям. [ нужна цитата ]

Сила

Любой тип культуры можно решительно или лишь молчаливо поддерживать. Сильная культура характеризуется укрепляющими инструментами, такими как церемонии и политика, направленными на ее привитие и распространение. [28] Целью является обеспечение соблюдения требований группой. [29]

Фламхольц и Рэндл утверждают: «Сильная культура — это та, которую люди ясно понимают и могут сформулировать. Слабая культура — это та, которую сотрудникам трудно определить, понять или объяснить». [30] Слабая культура создает мало согласованности, поэтому контроль должен осуществляться посредством четких процедур и бюрократии.

Исследователи обычно сообщают, что организации с сильной культурой более успешны. [31] [32]

Культурный

Организационная культура используется для контроля, координации и интеграции отдельных групп в организации. [33] Необходимо учитывать различия в национальных культурах . [34] Такие различия включают организационную структуру и отношения между менеджером и сотрудником. [35]

Групповое мышление

Дженис определил групповое мышление как «способ мышления, которым обладают люди, когда они глубоко вовлечены в сплоченную группу, когда стремление членов к единодушию преобладает над их мотивацией реалистично оценивать альтернативные варианты действий». [36] Это состояние, в котором, даже если у членов группы разные идеи, они не бросают вызов группе. Групповое мышление может привести к отсутствию креативности и принятию решений без критической оценки. [37] Хогг и отдельно Deanne et al. заявил, что групповое мышление может возникнуть, например, когда члены группы в значительной степени полагаются на харизматическую фигуру или когда члены демонстрируют «евангелическую» [38] [39] веру в ценности организации. Групповое мышление также может возникать в группах, характеризующихся дружественным климатом, способствующим избеганию конфликтов.

Так называемый эксперимент с пятью обезьянами

С конца 1960-х годов так называемый «Эксперимент пяти обезьян», который служит примером неблагоприятного воздействия неоспоримых традиций, стал частью знаний в области менеджмента.

...когда мы исследуем существующие системы в попытке установить и обновить новые системы, мы обнаруживаем процессы, которые не имеют смысла, но тем не менее выполняются. При ближайшем рассмотрении почти всегда человек, выполняющий этот процесс, объясняет: «Я не знаю, почему я это делаю. Просто так делалось всегда.

-  Советники по Фаренгейту [40]

В предполагаемом эксперименте участвовали пять обезьян, которые - хотя в ходе эксперимента их заменяли одну за другой - помнили первоначальное случайное коллективное наказание за действия отдельных особей и продолжали санкционировать отклоняющееся поведение любой обезьяны в группе: [ 41]

Похоже, что эта история была тщательно составлена ​​и изменена первоначальная экспериментальная установка с целью подчеркнуть влияние укоренившихся традиций в организациях. [42]

Жесткость

Коттер и Хескетт определяют адаптивную культуру как характеризующуюся менеджерами, которые уделяют пристальное внимание своим клиентам, особенно клиентам, инициируют изменения, когда это необходимо, и принимают на себя риски. Они утверждают, что организации с адаптивной культурой работают лучше. [12]

Издевательства

Издевательства проявляются на рабочих местах, где сотрудники с более высоким статусом позволяют притеснять сотрудников с более низким статусом. Обычно это требует поддержки или, по крайней мере, терпения со стороны руководителей компании. [43] Издевательства могут распространяться вниз по организационной иерархии, поскольку руководители, подвергающиеся издевательствам, демонстрируют такое же поведение по отношению к своим подчиненным. [44]

Здравоохранение

Забота о родах, этические ценности, профессионализм и стоимость ухода во многом повлияли на культуру здравоохранения. Сотрудники на местах часто сталкиваются с необходимостью справляться с напряжением пациентов в дополнение к оказанию помощи во время длительных смен. [45]

Индикаторы

Здоровые культуры решают проблемы членов организации по поводу благополучия организации. Сообщение о нарушениях , особенно когда оно наносит ущерб репутации компании, считается признаком неблагополучной корпоративной культуры и указывает на неадекватность внутренних методов решения проблем. [46]

Роль общения

Пропаганда корпоративной культуры требует усилий, как правило, со стороны лидеров, но потенциально и всей организации. Среди многих типов коммуникации, влияющих на организационную культуру, можно выделить: [47]

Предполагаемые эффекты

Многочисленные результаты были прямо или косвенно связаны с организационной культурой. Считается, что здоровая и устойчивая организационная культура дает различные преимущества, в том числе: [50]

Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что культура оказывает существенное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. В ходе исследования были изучены методы управления в 160 организациях за десять лет и обнаружено, что культура может влиять на производительность. Культуры, ориентированные на результат, показали лучшие финансовые результаты. Кроме того, исследование Совета корпоративного лидерства, проведенное в 2002 году, показало, что такие культурные черты, как готовность к риску, внутренние коммуникации и гибкость, являются важными факторами эффективности. Более того, инновационность, производительность труда и другие культурные факторы, упомянутые Питерсом и Уотерманом в книге «В поисках совершенства», также имеют положительные экономические последствия.

Денисон, Хааланд и Гельцер сообщили, что культура способствует успеху организации, но не все аспекты вносят одинаковый вклад. Эффекты были разными в разных странах, а это означает, что организационная культура уходит корнями в национальную культуру. [54]

Изменение культуры

Культуры не статичны и могут развиваться с течением времени либо органически, либо благодаря преднамеренным изменениям со стороны руководства. [55] Изменение культуры может быть предпринято для уменьшения текучести членов, влияния на поведение, улучшения организации, изменения целей, масштабирования организации и/или достижения конкретных результатов. [56]

Этапы

Сообщается, что организационная культура меняется поэтапно. Одна группа предложила пять этапов: [57]

Препятствия

Существующая культура может препятствовать усилиям по изменению, особенно если члены понимают роли, которые они должны играть. Маркиз и др. утверждал, что 70% всех усилий по изменению терпят неудачу из-за членов. Организационная культура и структуры, в которые она встроена, часто демонстрируют значительную инерцию. [58]

Методы

Методологии изменений включают концепцию Питера Сенге «обучающейся организации», выраженную в «Эволюции корпоративной культуры» Пятой дисциплины или директивной коммуникации .

Изменение культуры требует времени. Участникам нужно время, чтобы привыкнуть к новым путям. Организации с сильной и специфической культурой труднее изменить. [59]

Прежде чем приступить к культурным изменениям, необходимо провести оценку потребностей, чтобы охарактеризовать существующую культуру. Это включает в себя сочетание опросов сотрудников, интервью, фокус-групп, наблюдения, опросов клиентов и других внутренних исследований. Затем компания должна описать новую желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.

Каммингс и Уорли предлагают шесть руководящих принципов культурных изменений, соответствующих восьми отдельным этапам, упомянутым Коттером. [60] [61]

Исследования и модели, культурные аспекты

Для классификации организационной культуры использовалось несколько методов. Хотя не существует единого «типа» организационной культуры, а организационные культуры сильно различаются в разных организациях, исследователи разработали модели для описания различных показателей организационной культуры.

Аспекты национальной культуры Хофстеде

Хофстеде искал различия между более чем 160 000 сотрудников IBM в 50 странах и трех регионах мира, пытаясь выявить аспекты культуры, влияющие на деловое поведение. Он подчеркнул осознание международных различий и мультикультурализма. Культурные различия отражают различия в мышлении и социальных действиях, а также в «ментальных программах» - термине, который Хофстеде использовал для обозначения предсказуемого поведения. Хофстеде связал культуру с этническими и региональными различиями, а также с влиянием организаций, профессиональных, семейных, социальных и субкультурных групп, национальных политических систем и законодательства. [70]

Он предположил, что изменение «психических программ» предполагает сначала изменение поведения, которое затем приводит к изменению ценностей. Хотя такие группы, как евреи и цыгане, сохраняли свою идентичность на протяжении веков, их ценности отражают адаптацию к доминирующей культурной среде.

Хофстеде описал национальные и региональные культурные группы, которые влияют на поведение организаций, и выделил четыре измерения культуры (позже пять [71] ) в своем исследовании национальных культур:

Эти аспекты помогают определить влияние национальных культур на управление и могут быть использованы для адаптации к местным потребностям. [75]

Дэниел Денисон

Модель Денисона оценивала культуру по четырем измерениям. Каждое подразделяется на три подизмерения: [76]

В нем отдельно оцениваются культуры по измерениям внешней/внутренней направленности и гибкой/стабильной эволюции.

Дил и Кеннеди

Дил и Кеннеди выделили четыре типа организаций. Каждый из них фокусировался на том, насколько быстро организация осуществляет процессы по трем направлениям:

Типы организаций

Артефакты, ценности и молчаливые предположения

Шейн утверждал, что культура — это самый трудный для изменения организационный атрибут, превосходящий продукты, услуги, основателей, лидерство и все физические атрибуты. Его модель рассматривает культуру как наблюдателя , характеризующегося с точки зрения артефактов, ценностей и основных предположений. [11]

Модель Шейна учитывает атрибуты, которые может испытать непосвященный наблюдатель, известные под общим названием «артефакты» . Сюда входят помещения, офисы, обстановка, видимые награды и признание, неформальный дресс-код, взаимодействие членов друг с другом и с посторонними, а также лозунги компании , заявления о миссии и другие кредо .

Эта модель может позволить понять, казалось бы, парадоксальное поведение. Например, организация может исповедовать высокие эстетические и моральные стандарты с точки зрения ценностей, нарушая при этом эти ценности, если они противоречат молчаливым предположениям.

Внешняя адаптация и внутренняя интеграция

Шейн утверждал, что двумя основными причинами развития культуры в организациях являются внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Внешняя адаптация помогает организации процветать, влияя на ее культуру. Соответствующая культура обладает потенциалом для создания устойчивого конкурентного преимущества перед внешними конкурентами.

Внутренняя интеграция является важной функцией создания необходимых социальных структур и содействия социализации на рабочем месте. Факторы, формирующие культуру, включают: [11] [ необходимы разъяснения ]

Организационная структура, организационная культура

Организационная структура связана с организационной культурой. Харрисон описал четыре типа культуры: [79]

Культурная сеть

Джонсон описал культурную сеть, определив элементы, которые можно использовать для описания организационной культуры и влияния на нее: [81]

Эти элементы могут перекрываться. Структуры власти могут зависеть от систем контроля, которые могут использовать ритуалы, порождающие истории, которые могут быть правдой, а могут и нет.

Схемы

Схемы — это структуры знаний, полученные на основе опыта, которые упрощают поведенческий выбор, предоставляя возможность думать о событиях. Схемы создаются посредством взаимодействия с другими. [82]

Харрис описал пять категорий внутриорганизационных схем, необходимых для организационной культуры:

Эти схемы отражают знания человека об организации. Культура возникает, когда отдельные схемы становятся общими для всей организации, в первую очередь посредством организационной коммуникации, отражая общие знания и смысл.

Взаимность

Адам Грант , автор книги «Отдавать и брать », подчеркивает нормы взаимности при анализе культуры. Он различает культуры дающего , берущего и дающего .

Согласно исследованию разведывательной системы США, культуры дающих показали наибольшую групповую эффективность. [83]

Фрэнк утверждал, что «многие организации по сути представляют собой рынки, где победитель получает все , на которых доминирует конкуренция с нулевой суммой за вознаграждения и продвижение по службе». В частности, когда лидеры внедряют принудительные системы ранжирования для поощрения индивидуальных результатов, культуры дающего уступают место культурам берущего или сопоставляющего. Награждение самого результативного сотрудника в каждой команде поощряет культуру берущих. [83]

Предпринимательский

Модель МакГуайра предсказывала доходы из новых источников. Предпринимательская организационная культура — это система общих ценностей, убеждений и норм, которая ценит творчество и терпимость, верит, что инновации и использование рыночных возможностей являются решением проблем выживания и процветания, экологической неопределенности, конкуренции, и ожидает от членов соответствующего поведения. [84] [85]

Финансовые последствия

Фламгольц определил и утвердил модель организационной культуры, которая обеспечивает финансовые результаты. [86] Модель определяет пять измерений: [87]

Фламгольц сообщил о влиянии организационной культуры на финансовые показатели. [88] Он утверждал, что организационная культура является активом в традиционном смысле бухгалтерского учета. [89]

Переменная, процесс

Смирчич описал два подхода к изучению организационной культуры: как переменную и как процесс. [90] Первые могут быть внешними или внутренними, охватывающими ценности, нормы, ритуалы, структуры, принципы, предположения и убеждения. [91] Национальная культура влияет на эту переменную.

Дрискилл и Брентон утверждали, что культуру можно понимать как общее познание, систему общих символов и как выражение бессознательных процессов. [91]

Организационная коммуникация

С точки зрения организационной коммуникации культура делится на три типа :

Розауэр считал, что организационная культура возникает — не поддающееся учету состояние, возникающее в результате сочетания различных ингредиентов. В книге «Три колоколообразных кривых: расшифровка деловой культуры» [92] он выделил три компонента, которые, по его утверждению, определяют бизнес-культуру:

Улучшение этих областей объединяет руководство , сотрудников, сотрудников и клиентов, улучшая культуру и бренд. [92]

Другой

Другие структуры включают в себя:

Инструменты

Организационный культурный профиль

О'Рейли, Чатман и Колдуэлл разработали модель, основанную на убеждении, что культуры можно различать по ценностям. Их организационный культурный профиль (OCP) — это инструмент самоотчета, который различает восемь категорий:

Инструмент может измерить, как культура влияет на производительность, поскольку он определяет людей, наиболее подходящих для организации, и такие организации имеют эффективную культуру. Такеда заявил, что такие инструменты могут измерять как соответствие человека ситуации, так и соответствие человека культуре. [98] Такие измерения оценивают уровень совместимости между сотрудниками и компаниями. Ценности сотрудников сравниваются с организационными ценностями для прогнозирования текучести кадров . [99] [100]

Инструмент оценки организационной культуры

Кэмерон и Куинн разработали Инструмент оценки организационной культуры (OCAI), который различает четыре типа культуры на основе структуры конкурирующих ценностей. [101]

Конкурирующие ценности можно оценить по таким параметрам, как гибкость/стабильность и внутренняя/внешняя направленность – они сообщили, что они наиболее важны для влияния на успех организации. Эти измерения позволяют выделить квадрант из четырех типов культуры:

Кланы

Клановая культура гибка и внутренне ориентирована. Они создают дружественную атмосферу на рабочем месте, где лидеры действуют по-отечески. Клановая культура связана с позитивным отношением сотрудников и качеством продукции/услуг . [102] Основное убеждение в клановой культуре заключается в том, что доверие организации к сотрудникам и приверженность им способствуют открытому общению и вовлечению сотрудников.

Адхократия

Культура адхократии гибка и ориентирована на внешние условия. Он предлагает динамичную рабочую среду с лидерами, которые стимулируют инновации.

Рынок

Рыночная культура стабильна/ориентирована на внешний рынок. Это создает конкурентоспособную рабочую среду с упорными лидерами. Рыночная культура тесно связана с инновациями и финансовой эффективностью. Основное убеждение, лежащее в основе рыночной культуры, заключается в том, что четкие цели и условное вознаграждение мотивируют сотрудников работать.

Иерархия

Иерархическая культура стабильна/внутренне ориентирована. Он предлагает структурированное рабочее место, где лидеры выступают в роли координаторов.

Инвентаризация организационной культуры

Кук определил культуру как поведение, которое, по мнению участников, необходимо для того, чтобы соответствовать ожиданиям и соответствовать им. Опрос организационной культуры измеряет двенадцать поведенческих норм, сгруппированных по трем типам культуры: [103]

Конструктивные культуры

Организации с конструктивной культурой поощряют своих членов реализовывать свой потенциал, повышая мотивацию, удовлетворенность, командную работу, качество обслуживания и рост продаж. Конструктивные нормы очевидны в среде, где качество ценится выше количества, творчество выше соответствия, сотрудничество приводит к лучшим результатам, чем конкуренция, а эффективность оценивается на уровне системы, а не на индивидуальном уровне. Такие культурные нормы соответствуют расширению прав и возможностей, тотальному управлению качеством , трансформационному лидерству, постоянному совершенствованию, реинжинирингу и обучению организаций. [12] [104] [105]

Пассивные/оборонительные культуры

В пассивно-оборонительных культурах нормы отражают ожидания членов общества взаимодействовать с людьми таким образом, чтобы не ставить под угрозу их собственную безопасность.

Члены организации чувствуют давление, заставляющее их вести себя таким образом, который может не соответствовать их представлениям о том, как быть эффективными. Ожидается, что люди будут угождать другим (особенно начальству) и избегать межличностных конфликтов. Правила, процедуры и приказы перевешивают личные убеждения, идеи и суждения. Преобладают неразрешенные конфликты и текучесть кадров, а члены организации сообщают о меньшей мотивации и удовлетворенности.

Агрессивные/оборонительные культуры

В агрессивных/оборонительных культурах больше внимания уделяется задачам, чем людям. Люди сосредотачиваются на индивидуальных потребностях в ущерб группе. Агрессивно-оборонительный стиль создает стресс, и люди, использующие его, принимают решения, основываясь на статусе, а не на опыте. [106]

Организации с такой культурой поощряют/требуют от членов выглядеть компетентными, контролируемыми и превосходящими. Члены, которые обращаются за помощью, признают свои недостатки или признают свою позицию, считаются некомпетентными или слабыми. Эти организации делают упор на поиск ошибок, устранение «ошибок» и поощрение внутренней, а не внешней конкуренции. [106]

Чистый рейтинг промоутеров

Sirota Survey Intelligence [107] собирает данные о сотрудниках по всему миру с 1972 года. Институт бережливого предпринимательства [108] и Reichheld/Bain/Satmetrix проводят исследования, связанные с Net Promoter Score (NPS). [109] NPS — это «широко используемый показатель исследования рынка, который обычно принимает форму одного вопроса опроса, в котором респондентам предлагается оценить вероятность того, что они порекомендуют компанию, продукт или услугу другу или коллеге». [110] [111]

Влияние COVID-19

Пандемия побудила многие организации включить ограничение распространения в свою культуру как коллективную ответственность. Ответы были сосредоточены на требованиях вакцин, гигиены и ношения масок.

В Азии ношение масок было частью нескольких национальных культур до пандемии. [112] Это было обусловлено опытом предыдущих случаев гриппа в Азии, таких как испанский грипп , гонконгский грипп , птичий грипп и свиной грипп , а также атипичной пневмонии , а также различными нарушениями качества воздуха, такими как извержения вулканов . [113]

Сомерс классифицировал культуры в зависимости от того, являются ли потребности человека или группы приоритетными. Он использовал такое поведение, как ношение масок, для измерения коллективизма и индивидуализма. [114] Культуры, которые иначе были оценены как «сильные», оказались относительно устойчивыми к изменениям во время пандемии. [115] Однако сильные культуры, в которых особое внимание уделялось инновациям, были более склонны к переменам.

Обязательные вмешательства могут рассматриваться членами либо как попытки защитить их, либо как попытки осуществлять контроль, несмотря на ограниченную эффективность, в зависимости от того, как они были представлены. [116]

Цифровые инструменты, такие как видеоконференции , совместное использование экрана , совместное использование файлов , совместное создание документов, цифровые доски и чат-группы, получили широкое распространение, заменив личные встречи. Сокращение количества личного общения могло повлиять на организационную культуру. Новые члены, которым не хватало времени на общение с другими, испытывали трудности с адаптацией к культуре своей организации. Потеря личного общения затронула и существующих сотрудников, напрямую ослабив культуру в дополнение к косвенным эффектам, которые усилили или ослабили культуру, поскольку организации по-разному реагировали на пандемию. Некоторые участники чувствовали себя оторванными и способными к расширению, а не необходимыми, отчужденными и истощенными. [117]

Салл и Салл сообщили, что сотрудники оценили свое лидерство выше, учитывая честное/открытое общение, порядочность и прозрачность, больше, чем в предыдущие годы. Кроме того, работодатели и руководители, уделяющие больше внимания благополучию сотрудников, оказали положительное влияние на культурную приверженность. [118] Чемберс утверждал, что это была краткосрочная реакция, а не изменение культуры. [119]

Deloitte утверждала, что сотрудники проявляют большую целеустремленность, вдохновение и вклад. Кроме того, лидеры стали более терпимы к неудачам сотрудников из-за значительного увеличения экспериментов и принятия рисков. [120]

Даум и Мараист утверждали, что целеустремленность связана с клиентами и обществом, частью которого являются сотрудники. Они сравнили больницы и розничные магазины. У первых во время пандемии было больше целеустремленности, а у вторых – меньше. [121]


Критические взгляды

Критика «организационной культуры» началась в начале 1980-х годов. [4] Большая часть критики исходит от авторов критических исследований в области менеджмента , которые, например, выражают скептицизм в отношении взглядов функционалистов и унитаристов . Они подчеркивают, каким образом эти предположения могут подавлять инакомыслие и воспроизводить пропаганду и идеологию . Они предполагают, что организации не воплощают единую культуру ( разнообразие ), а культурная инженерия может не отражать интересы всех заинтересованных сторон.

Паркер предположил, что многие предположения, касающиеся организационной культуры, не новы. Они отражают давнюю напряженность между культурными и структурными (или неформальными и формальными) версиями организаций. Кроме того, разумно предположить, что сложные организации могут иметь множество культур и что такие субкультуры могут пересекаться и противоречить друг другу. Четкие типологии культурных форм, встречающиеся в учебниках, редко учитывают такие сложности или различные экономические противоречия, существующие в капиталистических организациях. [122]

Смирчич раскритиковал теории, которые пытаются классифицировать или классифицировать организационную культуру. [3] [123] Она применила метафору корня растения для обозначения культуры, заявив, что он движет организациями, а не наоборот. Организации являются продуктом своей организационной культуры, которая формирует поведение и взаимодействие. В то время как основные предположения Шейна заключаются в том, что убеждения, восприятия, мысли и чувства принимаются как нечто само собой разумеющееся, их можно наблюдать и считать основным источником ценностей и действий. Однако такие предположения подрывают попытки классифицировать и определить организационную культуру. [124]

Ответственность, установленная законом

В США корпоративная культура по закону может быть признана причиной травм и поводом для штрафования компаний, например, когда Управление по безопасности и гигиене труда на шахтах Министерства труда США наложило штраф на сумму более 10,8 миллионов долларов США на компанию Performance Coal Co. после катастрофы на шахте Upper Big Branch в апреле 2010 года. Это был самый крупный штраф в истории этого агентства. [125]

Субкультуры

Группы внутри организации могут действовать в соответствии со своими собственными субкультурами, которые не полностью соответствуют субкультуре организации в целом. Например, компьютерные специалисты будут обладать опытом, языком и поведением, приобретенными независимо от организации, но их присутствие может повлиять на культуру более крупной организации.

Теневая сторона

Иган и Тейт говорят об организациях, имеющих «теневую сторону», [126] которую Иган определил как:

Все те вещи, которые существенно и последовательно влияют на производительность и качество трудовой жизни предприятия, в лучшую или худшую сторону, но которых нет в организационных схемах, в руководствах компаний или в дискуссиях, которые происходят на официальных собраниях. [127]

Тейт описывает теневую сторону как «часто неприятные, беспорядочные, безумные и непрозрачные аспекты личности организации». [126]


Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ «Столкновение культур: когда корпоративная культура противоречит стратегии, это может вам стоить» . Университет штата Аризона . 30 марта 2011 г. Архивировано из оригинала 10 ноября 2011 г.«Культура – ​​это все», – сказал Лу Герстнер, генеральный директор, который в 1990-х годах вывел IBM из почти разоренного состояния.
  2. ^ В отличие от многих выражений, встречающихся в деловом жаргоне, этот термин распространился на газеты и журналы. Лишь немногие эксперты по использованию возражают против этого термина. Более 80 процентов экспертов по использованию согласны с этим предложением. Новый стиль управления представляет собой переворот в традиционной корпоративной культуре GE, в которой практически все, что делает компания, в той или иной форме измеряется и куда-то хранится. «, Словарь английского языка American Heritage®, четвертое издание, авторские права © 2000 г., компания Houghton Mifflin Company. Обновлено в 2009 г. Издано компанией Houghton Mifflin Company.
  3. ^ ab Одной из первых, кто указал на важность культуры для организационного анализа и на пересечение теории культуры и теории организации , была Линда Смирчич в своей статье «Концепции культуры и организационного анализа» в 1983 году. См. Smircich, Linda (1983). «Концепции культуры и организационного анализа». Ежеквартальный журнал административной науки . 28 (3): 339–358. дои : 10.2307/2392246. hdl : 10983/26094 . JSTOR  2392246.
  4. ^ Аб Фариш, Филипп (1982). «Карьерный разговор: корпоративная культура». Испаноязычный инженер (1). Термин «корпоративная культура» быстро теряет академический резонанс, который он когда-то имел среди американских менеджеров. Социологи и антропологи популяризировали слово «культура» в его техническом смысле, который описывает общие модели поведения в группах. Но корпоративным менеджерам, не знакомым с социологическим жаргоном, было трудно использовать этот термин беззастенчиво.
  5. ↑ Уоткинс, Майкл Д. (15 мая 2013 г.). «Что такое организационная культура? И почему нас это должно волновать?». Гарвардское деловое обозрение .
  6. ^ abcd Deal, Терренс Э.; Кеннеди, Аллан А. (1982). Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни. Издательство Аддисон-Уэсли. ISBN 978-0-201-10287-1.
  7. ^ аб Жак, Эллиотт (1951). Меняющаяся культура завода . Тавистокский институт человеческих отношений. [Лондон]: Публикации Тавистока. п. 251. ИСБН 978-0-415-26442-6. ОСЛК  300631.
  8. ^ Шейн, Эдгар Х. (1990). "Организационная культура". Американский психолог . 45 (2): 109–119. дои : 10.1037/0003-066X.45.2.109.
  9. ^ Раваси, Д.; Шульц, М. (2006). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: изучение роли организационной культуры». Журнал Академии менеджмента . 49 (3): 433–458. CiteSeerX 10.1.1.472.2754 . дои : 10.5465/amj.2006.21794663. 
  10. ^ Шейн, Эдгар Х. (2004). Организационная культура и лидерство (3-е изд.). Сан-Франциско: Джосси-Басс. стр. 26–33. ISBN 0-7879-6845-5. OCLC  54407721.
  11. ^ abc Шейн, Эдгар (1992). Организационная культура и лидерство: динамический взгляд . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс. стр. 9. ISBN 978-1-55542-487-9.
  12. ^ abc Коттер, JP ; Хескетт, Джеймс Л. (1992). Корпоративная культура и производительность . Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN 978-0-02-918467-7.
  13. ^ Ранко, Марк А.; Притцкер, Стивен Р. (2020). "Предисловие". Энциклопедия творчества . стр. VII–IX. дои : 10.1016/b978-0-12-815614-8.05001-5. ISBN 978-0-12-815615-5. S2CID  243695843.
  14. ^ Фламхольц и Рэндл 2014, стр. 6: «[...] в прямом смысле слова корпоративную культуру можно рассматривать как «личность» компании».
  15. ^ Сравните: Flamholtz & Randle 2014, стр. 247: «Тогда суть корпоративной культуры — это ценности, убеждения и нормы или поведенческие практики, которые возникают в организации».
  16. ^ Раваси, Давиде; Шульц, Майкен (июнь 2006 г.). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: изучение роли организационной культуры». Журнал Академии менеджмента . 49 (3): 433–458. дои : 10.5465/amj.2006.21794663.
  17. ^ Аллер, Иван; Фирсироту, Михаэла Э. (июль 1984 г.). «Теории организационной культуры». Организационные исследования . 5 (3): 193–226. дои : 10.1177/017084068400500301. S2CID  146725972.
  18. ^ Хёнгрэ Джо (декабрь 2012 г.). «Исследование влияния предпринимательской ориентации и организационной культуры на эффективность работы фирмы». Глобальный обзор делового администрирования . 9 (4): 345–371. дои : 10.17092/jibr.2012.9.4.345.
  19. ^ Мадан, Маниш; Джайн, Эша (27 ноября 2015 г.). «Влияние организационной культуры и климата на эффективность управления: эмпирическое исследование». Обзор бизнеса Дели . 16 (2): 47–57. дои : 10.51768/dbr.v16i2.162201518 .
  20. ^ Лукас, Коллин; Клайн, Тереза ​​(18 апреля 2008 г.). «Понимание влияния организационной культуры и групповой динамики на организационные изменения и обучение». Обучающаяся организация . 15 (3): 277–287. дои : 10.1108/09696470810868882. hdl : 1880/41747 .
  21. ^ Денни, Шеннон (август 2019 г.). «Продвижение изменений снизу вверх в нисходящей культуре: прорывные инновации: «извлеченные уроки» одной организации в получении признания заинтересованных сторон». Руководитель медсестры . 17 (4): 360–364. дои : 10.1016/j.mnl.2018.11.004. S2CID  201136594.
  22. ^ Gallup, Inc (2023). «Индикатор: Организационная культура». Gallup.com . Проверено 28 ноября 2023 г.
  23. ^ Хофстеде, Г.Дж.; Хофстед, Г.Дж.; Миньков, М. (1991). Культуры и организации: Программное обеспечение разума . Лондон: МакГроу-Хилл, Великобритания. п. 262.
  24. ^ Хэтч, Мэри Джо; Канлифф, Энн Л. (2013) [1997]. «История организационной культуры в теории организации». Теория организации: современные, символические и постмодернистские перспективы (2-е изд.). Оксфорд: Издательство Оксфордского университета. п. 161. ИСБН 978-0-19-964037-9. OCLC  809554483 . Проверено 7 июня 2020 г. После публикации своей книги « Изменяющаяся культура фабрики» в 1952 году британский социолог Эллиот Жак стал первым теоретиком организации, описавшим организационную культуру.
  25. ↑ Куммероу, Элизабет (12 сентября 2013 г.). Организационная культура: концепция, контекст и измерение. Кирби, Нил; Ин, Ли Синь. Нью-Джерси: World Scientific. п. 13. ISBN 978-981-283-783-7. OCLC  868980134. Жак [так в оригинале], канадский психоаналитик и организационный психолог, внес большой вклад [...] своим детальным исследованием Glacier Metals, британской производственной компании среднего размера.
  26. ^ Глинн, Мэри Энн; Георгий, Симона; Локвуд, Кристи (2013). «Организационная культура». Управление . дои : 10.1093/OBO/9780199846740-0059. ISBN 978-0-19-984674-0.
  27. ^ "Центр отчетов о прогрессе" . Corporate.dow.com . Проверено 03 декабря 2023 г.
  28. ^ Маду, Бонифаций С (2012). «Организационная культура как движущая сила конкурентного преимущества» (PDF) . Журнал академической и деловой этики . 5 (1): 1–9.
  29. ^ М. Шакил, Ахмад (2012). «Влияние организационной культуры на практику управления эффективностью в Пакистане». Журнал бизнес-аналитики . 5 (1): 50–55. S2CID  18576596.
  30. ^ Фламхольц и Рэндл 2011, стр. [ нужна страница ] .
  31. ^ Чатман, Дж.А.; Джен, штат Калифорния (1 июня 1994 г.). «Оценка взаимосвязи между характеристиками отрасли и организационной культурой: насколько разными вы можете быть?». Журнал Академии менеджмента . 37 (3): 522–553. CiteSeerX 10.1.1.466.3338 . дои : 10.2307/256699. JSTOR  256699. 
  32. ^ Олива, Рохелио; Калленберг, Роберт (май 2003 г.). «Управление переходом от продуктов к услугам». Международный журнал управления сферой услуг . 14 (2): 160–172. дои : 10.1108/09564230310474138. S2CID  15739264.
  33. ^ Шнайдер, Сьюзен К. (1988). «Национальная и корпоративная культура: последствия для управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами . 27 (2): 231–246. дои : 10.1002/hrm.3930270207. S2CID  153337682.
  34. ^ Донг, Ли; Глейстер, Кейт В. (4 апреля 2007 г.). «Различия национальной и корпоративной культуры в международных стратегических альянсах: восприятие китайских партнеров». Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента . 24 (2): 191–205. дои : 10.1007/s10490-006-9010-7. S2CID  154740705.
  35. ^ Герт Хофстеде, 1991.
  36. ^ Дженис, Ирвинг Лестер (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и фиаско . Хоутон, Миффлин. ISBN 978-0-395-14002-4.[ нужна страница ]
  37. ^ Арготе, Линда (2013). Организационное обучение: создание, сохранение и передача знаний . Спрингер. стр. 115–146.
  38. ^ Хогг, Майкл А. (2001). От прототипа к власти: анализ социальной идентичности лидерства . Достижения в групповых процессах. Том. 18. Бингли: Изумрудная группа. стр. 1–30. дои : 10.1016/s0882-6145(01)18002-1. ISBN 0-7623-0767-6.
  39. ^ Ден Хартог, Динн Н.; Купман, Пол Л. (2001). «Лидерство в организациях». Справочник по промышленной, трудовой и организационной психологии . Том. 2: Организационная психология. Лондон: SAGE. стр. 166–187. дои : 10.4135/9781848608368.n10. ISBN 978-0-7619-6489-6.
  40. ^ «5 обезьян в клетке (и один важный бизнес-урок)» . Советники по Фаренгейту . 27 августа 2019 г. Проверено 7 декабря 2023 г.
  41. ^ «Организационная культура и эксперимент с пятью обезьянами». Интерсол . 26 мая 2020 г. Проверено 7 декабря 2023 г.
  42. ^ «Этого «эксперимента с пятью обезьянами» никогда не было». Чемодан . 21 декабря 2014 г. Проверено 7 декабря 2023 г.
  43. ^ Салин, Дениз; Хоэль, Хельге (2010). «Организационные причины издевательств на рабочем месте». Издевательства и преследования на рабочем месте . стр. 140–243. дои : 10.1201/EBK1439804896-13. ISBN 978-1-4398-0489-6.
  44. ^ Хельге, Х; Шиэн, MJ; Купер, CL; Эйнарсен, С (2010). «Организационные последствия издевательств на рабочем месте». Издевательства и преследования на рабочем месте: развитие теории, исследований и практики . Проверено 29 ноября 2023 г.
  45. ↑ Карни, Мари (6 сентября 2011 г.). «Влияние организационной культуры на качество оказания медицинской помощи». Международный журнал обеспечения качества здравоохранения . 24 (7): 523–539. дои : 10.1108/09526861111160562. ПМИД  22204086.
  46. ^ Майкл Скапинкер (24 августа 2016 г.). «Уроки разоблачителя Deutsche Bank Эрика Бен-Арци: Корпоративная культура должна позволять сотрудникам выражать несогласие, прежде чем они вынесут его за пределы компании». Файнэншл Таймс . Архивировано из оригинала 10 декабря 2022 г. Проверено 29 ноября 2016 г.
  47. ^ Ислам, Гази; Зифур, Майкл Дж. (февраль 2009 г.). «Ритуалы в организациях: обзор и расширение современной теории». Управление группами и организациями . 34 (1): 114–139. дои : 10.1177/1059601108329717. S2CID  145357414.
  48. ^ «Как 8 организационных метафор влияют на лидерство» . НОБЛ Академия . 28 августа 2019 г. Проверено 8 декабря 2023 г.
  49. ^ Ортенблад, Андерс; Патнэм, Линда Л; Трехан, Киран (2016). «Помимо восьми метафор Моргана: добавление и развитие теории организации». Человеческие отношения . 69 (4): 875–889. дои : 10.1177/0018726715623999 . S2CID  147196387.
  50. ^ Соломон, Грант; Браун, Ирвин (15 июля 2021 г.). «Влияние организационной культуры и культуры информационной безопасности на поведение сотрудников». Журнал управления корпоративной информацией . 34 (4): 1203–1228. doi : 10.1108/JEIM-08-2019-0217. S2CID  225155658.
  51. ^ Адкинс и Колдуэлл 2004.
  52. ^ Кларк, Шэрон (2006). «Взаимосвязь между климатом безопасности и показателями безопасности: метааналитический обзор». Журнал психологии профессионального здоровья . 11 (4): 315–327. дои : 10.1037/1076-8998.11.4.315. ПМИД  17059296.
  53. ^ Вармазяр, С.; Мортазави, СБ; Аргами, С.; Гаджизаде, Э. (2014). «Связь между аспектами организационной культуры безопасности и авариями». Международный журнал по контролю травматизма и обеспечению безопасности . 23 (1): 72–8. дои : 10.1080/17457300.2014.947296. PMID  25494102. S2CID  26702114.
  54. ^ Денисон, Хааланд и Гельцер 2004.
  55. ^ Катценбах, Джон Р.; Штеффен, Илона; Кронли, Кэролайн (2012). «Культурные изменения, которые сохраняются». Гарвардское деловое обозрение . 90 (7–8): 110–117, 162. PMID  22852451.
  56. ^ Кунгл, Карла Т. (2020). «Художественный вклад и уточнение заявления о корпоративных ценностях: история компании Publishing Concepts (PCI)». Техническая связь . 67 (4).
  57. ^ Логан, Дэйв; Кинг, Джон; Фишер-Райт, Хейли (2009). Племенное лидерство: использование естественных групп для создания процветающей организации . ХарперКоллинз. ISBN 978-0-06-125130-6.
  58. ^ Маркиз, Кристофер; Тилчик, Андраш (2013). «Импринтинг: к многоуровневой теории». Анналы Академии управления : 193–243. ССНН  2198954.
  59. ^ Берман и Эванс 2008.
  60. ^ Каммингс и Уорли 2004, стр. 491–492.
  61. ^ аб Коттер 1995, с. 2.
  62. ^ ab Cummings & Worley 2004, стр. 490.
  63. ^ де Калуве, LIA; Вермаак, Х. (2004). «Изменить парадигмы: обзор». Журнал развития организации . 22 (4): 9–18. ПроКвест  197992224.
  64. ^ Сате 1983.
  65. ^ Шалл 1983.
  66. ^ Кейк 1985.
  67. ^ ДиТомасо 1987.
  68. ^ МакКьюн и май 1999 г.
  69. ^ ab Cummings & Worley 2004, стр. 491.
  70. ^ Хофстеде 1980
  71. ^ Аб Хофстеде 1984.
  72. ^ Малдер 1977.
  73. ^ Парсонс и Шилс 1951.
  74. ^ "Размеры - Герт Хофстеде" . Архивировано из оригинала 31 августа 2013 г. Проверено 14 августа 2013 г.
  75. ^ «6 измерений организационной культуры, разработанных Гертом Хофстеде». Герт Хофстеде .
  76. ^ аб Денисон 1990.
  77. ^ abc «Культурная модель Дила и Кеннеди». Changeminds.org . Проверено 29 ноября 2023 г.
  78. ^ «Что на самом деле имеют в виду компании, когда говорят: «Работай усердно, играй усердно»» . ЛинкедИн . 23 июня 2015 г. Проверено 8 декабря 2023 г.[ самостоятельно опубликованный источник? ]
  79. ^ Руис, Энрике (7 февраля 2009 г.). Дискриминация или диверсификация. PositivePsyche.Biz Corp. с. 1. ISBN 978-0-578-01734-1.
  80. ^ Хэнди 1976.
  81. ^ Джонсон 1988.
  82. ^ Харрис 1994.
  83. ^ abc Адам Грант (апрель 2013 г.). «Дающие получают все: скрытое измерение корпоративной культуры». Маккинси . Проверено 6 февраля 2016 г.
  84. ^ Хаттон, Линдл. «Предпринимательская культура». слайд 6 . Проверено 14 августа 2023 г.
  85. ^ Макгуайр 2003.
  86. ^ Фламгольц и Рэндл, 2011 г.
  87. ^ Фламхольц и Нарасимхан-Каннан 2005.
  88. ^ Фламгольц, 2001.
  89. ^ Фламгольц 2005
  90. ^ Смирчич, Линда (1983). «Концепции культуры и организационного анализа». Ежеквартальный журнал административной науки . 28 (3): 339–358. дои : 10.2307/2392246. hdl : 10983/26094. JSTOR  2392246.
  91. ^ аб Дрискилл, Джеральд В.; Брентон, Анджела Лэрд (2019). Организационная культура в действии: рабочая тетрадь по культурному анализу . Нью-Йорк: Рутледж. ISBN 978-0-429-76408-0.
  92. ^ ab "Три колоколообразные кривые". www.threebellcurves.com . Проверено 22 ноября 2023 г.
  93. ^ Кетс де Врис, МФ; Миллер, Д. (1984). Невротическая организация . Сан-Франциско: Джосси-Басс: Уайли. ISBN 978-0-875-89606-9.
  94. ^ Митрофф, И.; Килманн, Р. (1975). «Истории рассказывают менеджеры: новый инструмент для рассказывания историй в организациях». Обзор руководства : 18–28.
  95. ^ Сетия, Северная Каролина; Фон Глинов, Массачусетс; Серпа, Р. (1985). Переход к четырем культурам посредством управления системой вознаграждений . стр. В Килманне Р.Х., Сакстоне М.Дж. и Серпе Р. (1985). Получение контроля над корпоративной культурой. Джосси-Басс. Чикаго. стр. 400–20.
  96. ^ Сделка, Т.е.; Кеннеди, А.А. (1982). Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни . Ридинг М.: Аддисон Уэсли.
  97. ^ Оучи, WG; Джагер, AM (1978). «Организации типа Z: стабильность среди мобильности». Обзор Академии менеджмента . 3 (2): 18–28. дои : 10.5465/amr.1978.4294895.
  98. ^ Такеда, Бекки Х. (2000). Исследование стажа работы сотрудников как связи между личностью и личными ценностями предпринимателей и их восприятием своих сотрудников . Университет Капеллы. ISBN 978-0-549-31750-0. ОКЛК  927473728.
  99. ^ Такеда, Бекки Х. (2007). Исследование срока полномочий сотрудников как связи между личностью и личными ценностями предпринимателей и их восприятием своих сотрудников. п. 2.
  100. ^ О'Рейли, Чатман и Колдуэлл 1991.
  101. ^ Кэмерон и Куинн 1999.
  102. ^ Бейер, Д.Л.; Хауг, Р. «Организационная культура: диагностика компании, контактирующей с клиентами» (PDF) . Архивировано из оригинала (PDF) 24 апреля 2016 г. Проверено 14 декабря 2014 г.
  103. ^ Кук, РА (1987). Инвентаризация организационной культуры . Плимут, Мичиган: Human Synergistics, Inc.
  104. ^ «Использование инвентаря организационной культуры (OCI) для измерения адаптивных и неадаптивных культур Коттера и Хескетта». Человеческая синергетика. Архивировано из оригинала 23 октября 2011 года . Проверено 6 октября 2011 г.
  105. ^ «Конструктивные стили». Человек-Синергетика. Архивировано из оригинала 20 октября 2011 года . Проверено 6 октября 2011 г.
  106. ^ ab «Агрессивные/оборонительные стили». Архивировано из оригинала 20 октября 2011 года . Проверено 6 октября 2011 г.
  107. ^ "Разведывательная разведка Сирота" . Архивировано из оригинала 19 марта 2016 г. Проверено 14 июня 2016 г.
  108. ^ «Институт бережливого предпринимательства | Изучите бережливое мышление и практику» . Институт бережливого предпринимательства .
  109. ^ «Что такое сетевой промоутер?». Сеть сетевых промоутеров .
  110. ↑ Райххельд, Фредерик Ф. (1 декабря 2003 г.). «Единственное число, которое вам нужно вырасти». Гарвардское деловое обозрение .
  111. ↑ Джефф, Колвин (18 мая 2020 г.). «Простой показатель, который берет верх над крупным бизнесом» . Удача .
  112. ^ Юнг, М. (2020). «Культура масок для лица, распространенная на Востоке, новая для Запада».
  113. ^ Киггинс, С. (2021). «Как ношение маски становится культурной нормой? Комментарий эксперта».
  114. ^ Сомерс, М. (2021). «Как культурная психология влияет на ношение масок». Массачусетский технологический институт Слоана .
  115. ^ Даум, DL; Мараист, CC, CC (2021). «Значение культуры в эпоху COVID-19». Промышленная и организационная психология . 14 (1–2): 160–162. дои : 10.1017/iop.2021.40. S2CID  235127386.
  116. ^ Уэстон, М. (2021). «Как COVID-19 повлиял на организационную культуру».
  117. ^ Клинн, Б. (2021). «Перезагрузка культуры вашей компании для мира после COVID».
  118. ^ Салл, Д.; Салл, К. (2020). Как компании выигрывают за счет культуры во время COVID-19 .
  119. ^ Чемберс, Р. (2020). «Влияние пандемии на организационную культуру».
  120. ^ Делойт (2020). «Углубитесь в изменение организационной культуры и образа мышления, извлеченные из COVID-19».
  121. ^ Даум и Мараист 2021.
  122. ^ Паркер 2000.
  123. ^ Брюис, Джоанна (2005). «Другая теория организации: Марта Калас и Линда Смирчич». Социологическое обозрение . 53 : 80–94. дои : 10.1111/j.1467-954X.2005.00542.x. S2CID  142515159.
  124. ^ Пакер, Чарльз (декабрь 2002 г.). Структура организационных предположений, лежащих в основе культуры безопасности. Международная конференция по культуре безопасности на ядерных установках. Рио де Жанейро.
  125. ^ «MSHA Министерства труда США называет корпоративную культуру основной причиной катастрофы на шахте Upper Big Branch» . Министерство труда США . 12 мая 2011 г.
  126. ^ аб Тейт, Уильям (май 2005 г.). «Работа с теневой стороной организаций». Институт системного лидерства . Проверено 29 ноября 2023 г.
  127. ^ Иган, Джерард (28 октября 1994 г.). Работа на теневой стороне: Руководство по позитивному закулисному управлению. Уайли. ISBN 978-0-7879-0011-3.

Примечания

дальнейшее чтение

Внешние ссылки