Организационная культура

Привычное поведение в организации

Организационная культура относится к культуре , связанной с организациями, включая школы, университеты, некоммерческие группы, государственные учреждения и предприятия. Альтернативные термины включают корпоративную культуру и культуру компании. Термин «корпоративная культура» появился в конце 1980-х — начале 1990-х годов. ^{[1] [2]} Его использовали менеджеры , социологи и теоретики организации в 1980-х годах. ^{[3] [4]}

Организационная культура влияет на способы взаимодействия людей , на то, как принимаются (или не принимаются) решения, на контекст, в котором создаются знания, на их сопротивление определенным изменениям и, в конечном итоге, на то, как они делятся (или не делятся). поделитесь) знаниями.

Определение

Существуют различные определения, но консенсуса нет. Примеры включают в себя:

• Дил и Кеннеди определили организационную культуру как «то, как здесь все делается». ^[5]
• По мнению Жака, «культура фабрики — это ее привычный и традиционный образ мышления и действий, который разделяется в большей или меньшей степени всеми ее членами и который новые члены должны усвоить и, по крайней мере, частично принять». для того, чтобы быть принятым на службу в фирму». ^[6]
• Шейн определил это как включение общей «паттерна базовых предположений», который члены группы приобретают с течением времени, когда они учатся справляться с внутренними и внешними организационно значимыми проблемами. ^[7]
• Равази и Шульц охарактеризовали это как набор общих предположений, определяющих поведение. ^[8] Это также модель такого коллективного поведения и предположений, которой обучают новых членов организации как способ восприятия, мышления и чувств. ^[9]
• Шейн ^[10], Дил и Кеннеди ^[5] и Коттер ^[11] выдвинули идею о том, что культуры разнообразны и могут включать в себя субкультуры , связанные с отдельными управленческими командами . ^[12]
• Раваси и Шульц ^[13] , а также Аллер и Фирсироту ^[14] утверждают, что организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации. На него влияют такие факторы, как история, тип продукта, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления и национальная культура. Культура включает в себя видение организации , ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, окружающую среду, местоположение, убеждения и привычки. ^{[15] [16] [17] [18]} Gallup сообщил, что только 22% сотрудников в США чувствуют себя связанными с культурой своей организации. ^[19]
• Хофстеде определил организационную культуру как «коллективное программирование разума, которое отличает членов одной организации от другой». ^[20]
• Макхейл определяет культуру как «то, как функционирует организация и ее глубоко укоренившиеся модели». ^[21]

История

Жак представил эту концепцию в своей книге 1951 года «Изменяющаяся культура фабрики» . ^[22] Книга представляла собой опубликованный отчет «тематического исследования событий в социальной жизни одного промышленного сообщества в период с апреля 1948 года по ноябрь 1950 года». ^[6] Дело касалось публичной британской компании, занимающейся в основном производством, продажей и обслуживанием металлических подшипников. Исследование касалось описания, анализа и развития поведения корпоративных групп . ^[23]

Анализ

Исследователи предложили множество измерений по отдельности и в сочетании как полезные для анализа организационной культуры. Примеры включают внешнее/внутреннее, сильное/слабое, гибкое/жесткое и многие другие.

Замкнутость

Культура может быть ориентирована на внешний мир и направлена ​​на удовлетворение клиентов, инвесторов и партнеров. В качестве альтернативы они могут быть ориентированы на внутренний рынок, стремясь удовлетворить потребности сотрудников, соблюдать правила, установленные профсоюзом, или соблюдать стандарты поведения в отношении таких вопросов, как многообразие, равенство и инклюзивность . ^[24] Многие организации находятся между этими крайностями, пытаясь сбалансировать потребности множества заинтересованных сторон.

Сила

Любой тип культуры можно решительно или только молчаливо поддерживать. Сильная культура характеризуется укрепляющими инструментами, такими как церемонии и политика, направленными на ее привитие и распространение. ^{[25] [ издатель-хищник ]} Цель состоит в том, чтобы обеспечить соответствие требованиям группы. ^[26]

Исследователи обычно сообщают, что организации с сильной культурой более успешны. ^{[27] [28]}

Культурный

Организационная культура используется для контроля, координации и интеграции отдельных групп в организации. ^[29] Необходимо учитывать различия в национальных культурах . ^[30] Такие различия включают организационную структуру и отношения между менеджером и сотрудником. ^[31]

Групповое мышление

Дженис определил групповое мышление как «способ мышления, которым обладают люди, когда они глубоко вовлечены в сплоченную группу, когда стремление членов к единодушию преобладает над их мотивацией реалистично оценивать альтернативные варианты действий». ^[32] Это состояние, в котором, даже если у членов группы разные идеи, они не бросают вызов группе. Групповое мышление может привести к отсутствию креативности и принятию решений без критической оценки. ^[33] Хогг и отдельно Deanne et al. заявил, что групповое мышление может возникнуть, например, когда члены группы в значительной степени полагаются на харизматическую фигуру или когда члены демонстрируют «евангелическую» ^{[34] [35]} веру в ценности организации. Групповое мышление также может возникать в группах, характеризующихся дружественным климатом, способствующим избеганию конфликтов.

Эксперимент пяти обезьян

С конца 1960-х годов так называемый «Эксперимент пяти обезьян», который служит примером неблагоприятных последствий неоспоримых традиций, стал частью знаний менеджмента, часто называемых «Как разрабатывается политика компании». ^[36]

Он представляет ситуацию, когда пять обезьян находятся в клетке с привязанным к потолку бананом. Всякий раз, когда обезьяна пытается дотянуться до банана, всех пятерых обливают холодной водой. Группа быстро учится игнорировать банан и наказывать любую обезьяну, которая попытается его достать. Если одну обезьяну вынимают из клетки и заменяют новой, ее тоже наказывают за то, что она потянулась к банану. Если впоследствии каждую обезьяну заменить таким образом, чтобы ни одна из присутствующих не вспомнила, что ее облили холодной водой, группа предположительно продолжит наказывать любые попытки добраться до банана. Обезьяны увековечивают предостережение, которое может быть излишним, «потому что здесь всегда так было». ^[36]

Жесткость

Коттер и Хескетт определяют адаптивную культуру как характеризующуюся менеджерами, которые уделяют пристальное внимание своим клиентам, особенно клиентам, инициируют изменения, когда это необходимо, и принимают на себя риски. Они утверждают, что организации с адаптивной культурой работают лучше. ^[11]

Издевательства

Издевательства проявляются на рабочих местах, где сотрудники с более высоким статусом позволяют притеснять сотрудников с более низким статусом. Обычно это требует поддержки или, по крайней мере, терпения со стороны руководителей компании. ^[37] Запугивание может распространяться вниз по организационной иерархии, поскольку руководители, подвергающиеся издевательствам, демонстрируют такое же поведение по отношению к своим подчиненным. ^[38]

Индикаторы

Здоровые культуры решают проблемы членов организации по поводу благополучия организации. Сообщение о нарушениях , особенно когда оно наносит ущерб репутации компании, считается признаком неблагополучной корпоративной культуры и указывает на неадекватность внутренних методов решения проблем. ^[39]

Роль общения

Пропаганда корпоративной культуры требует усилий, как правило, со стороны лидеров, но потенциально и всей организации. Среди многих типов коммуникации, влияющих на организационную культуру, можно выделить: ^[40]

• Метафоры, такие как сравнение организации с машиной или семьей. ^{[41] [42]}
• Истории
• Обряды и церемонии:
  • Обряды посвящения : сотрудники переходят на новые роли
  • Обряды унижения : у сотрудников отобрали власть
  • Обряды повышения: признание достижений
  • Обряды обновления: укрепление существующих социальных структур
  • Ритуалы уменьшения конфликта: разрешаем споры
  • Ритуалы интеграции: укрепляйте связи между отдельными людьми и группами
• Рефлексивные комментарии, объяснения, оправдания и критика действий:
  • Планы: комментарии к предполагаемым действиям
  • Комментарии: комментарии о действиях в настоящем.
  • Учетные записи: комментарии о действии или событии, которое уже произошло.

Предполагаемые эффекты

Многочисленные результаты были прямо или косвенно связаны с организационной культурой. Считается, что здоровая и устойчивая организационная культура дает различные преимущества, в том числе: ^[43]

• Конкурентное преимущество, полученное благодаря инновациям и обслуживанию клиентов
• Стабильная эффективная работа сотрудников
• Сплоченность команды
• Высокий моральный дух сотрудников и удовлетворенность работой ^[44]
• Настрой на достижение цели
• Повышение добросовестности членов, что приводит к лучшему соблюдению таких процедур, как информационная безопасность и безопасность на рабочем месте ^{[45] [46]}

Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что культура оказывает существенное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. В ходе исследования были изучены методы управления в 160 организациях за десять лет и обнаружено, что культура может влиять на производительность. Культуры, ориентированные на результат, показали лучшие финансовые результаты. Кроме того, исследование Совета корпоративного лидерства, проведенное в 2002 году, показало, что такие культурные черты, как готовность к риску, внутренние коммуникации и гибкость, являются важными факторами эффективности. Более того, инновационность, производительность труда и другие культурные факторы, упомянутые Питерсом и Уотерманом в книге «В поисках совершенства», также имеют положительные экономические последствия.

Денисон, Хааланд и Гельцер сообщили, что культура способствует успеху организации, но не все аспекты вносят одинаковый вклад. Эффекты были разными в разных странах, а это означает, что организационная культура уходит корнями в национальную культуру. ^[47]

Изменение культуры

Культуры не статичны и могут развиваться с течением времени либо органически, либо в результате целенаправленных усилий руководства по изменению. ^[48] ​​Изменение культуры может быть предпринято для уменьшения текучести членов, влияния на поведение, улучшения организации, изменения целей, масштабирования организации и/или достижения конкретных результатов. ^[49]

Этапы

Сообщается, что организационная культура меняется поэтапно. Одна группа предложила пять этапов: ^[50]

• Жизнь — отстой (подсистема, отделенная от других функциональных систем, таких как племена, банды и тюрьмы — 2 процента населения);
• Моя жизнь — отстой (я застрял в очереди «Тупые автомобили» и не могу поверить, что мне приходится проводить время в этом затерянном треугольнике неэффективности — 25 процентов населения);
• Я великий (а ты нет, я от тебя оторван и буду доминировать над тобой — 48 процентов населения);
• Мы великие, но другие группы — отстой (объединение вокруг чего-то большего, чем просто индивидуальная компетентность — 22 процента населения) и
• Жизнь прекрасна (3 процента населения).

Препятствия

Существующая культура может препятствовать усилиям по изменению, особенно если члены понимают роли, которые они должны играть. Маркиз и др. утверждал, что 70% всех усилий по изменению терпят неудачу из-за членов. Организационная культура и структуры, в которые она встроена, часто демонстрируют значительную инерцию. ^[51]

Методы

Методологии изменений включают концепцию «обучающейся организации» Питера Сенге, выраженную в «Эволюции корпоративной культуры» « Пятой дисциплины или директивной коммуникации ».

Изменение культуры требует времени. Участникам нужно время, чтобы привыкнуть к новым путям. Организации с сильной и специфической культурой труднее изменить. ^[52]

Прежде чем приступить к культурным изменениям, необходимо провести оценку потребностей, чтобы охарактеризовать существующую культуру. Это включает в себя сочетание опросов сотрудников, интервью, фокус-групп, наблюдения, опросов клиентов и других внутренних исследований. Затем компания должна описать новую желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.

Каммингс и Уорли предлагают шесть руководящих принципов культурных изменений, соответствующих восьми отдельным этапам, упомянутым Коттером. ^{[53] [54]}

• Сформулируйте стратегическое видение (этапы 1, 2 и 3 по Коттеру). Четкое видение новой стратегии фирмы, общих ценностей и поведения определяет направление изменения культуры. ^[55]
• Продемонстрируйте приверженность высшего руководства (этап 4). Изменением культуры необходимо управлять на высшем уровне организации, поскольку готовность высшего руководства к изменениям является важным индикатором. ^[55] Для реализации изменений руководство должно решительно поддерживать изменения. Де Калуве и Вермаак предлагают концепцию пяти различных подходов к изменениям. ^[56]
• Изменение модели на высшем уровне (этап 5). Чтобы показать, что руководство хочет перемен, изменения должны быть видимыми и заметными. Лидерство должно выражать ценности и модели поведения, которые необходимо реализовать. Важно, чтобы руководство признавало сильные стороны нынешней культуры; необходимо дать понять, что культура нуждается в корректировке, а не в радикальных изменениях. ^{[5] [57] [58] [59] [60]} Этот процесс может включать создание комитетов, целевых групп и/или менеджеров по стоимости. Агенты перемен передают новую культуру. Они должны воплощать в себе смелость, гибкость, навыки межличностного общения, организационные знания и терпение. Эти люди должны быть катализаторами, а не диктаторами. ^[61]
• Четвертый шаг — изменить организацию, чтобы она поддерживала изменения. Это включает в себя соответствующую идентификацию систем, политик, процедур и правил. Это может включать изменения в системах подотчетности, компенсации, структурах льгот/вознаграждений, а также программах найма и удержания сотрудников.
• Отбирать и социализировать новичков и исключать девиантов (7 и 8 этапы). ^[54] Один из способов осуществить изменение — связать его с членством в организации. Людей, возможно, придется отбирать и увольнять с точки зрения их соответствия новой культуре. ^[62] Поощрение мотивации и лояльности сотрудников является ключевым моментом и создает здоровую культуру. Менеджеры по изменениям должны быть в состоянии связать желаемое поведение с организационным успехом. Необходимо обеспечить обучение сотрудников.
• Развивать этическую и правовую чувствительность. Изменения в культуре могут привести к напряженности между организационными и индивидуальными интересами, что может создать юридические проблемы для практиков. Это особенно актуально для изменений в честности, контроле, равном обращении и гарантиях занятости. ^[62] Процесс оценки отслеживает прогресс и определяет области, требующие дальнейшего развития. Этот шаг выявляет препятствия и сопротивляющихся участников, а также признает и вознаграждает улучшения, которые способствуют изменениям. Возможно, потребуется привлечь новых менеджеров по изменениям, например, внешних консультантов. Люди часто сопротивляются переменам, предоставляя руководству возможность убедить людей в том, что выгоды перевешивают потери. Помимо институционализации, овеществление — это еще один процесс, который имеет тенденцию происходить в сильных культурах. Эту организацию можно будет считать источником гордости и даже уникальной. Члены организации развивают прочную связь, выходящую за рамки материальной выгоды, и начинают отождествлять себя с ней, превращая организацию в своего рода клан.

Исследования и модели, культурные аспекты

Для классификации организационной культуры использовалось несколько методов. Хотя не существует единого «типа» организационной культуры, а организационные культуры сильно различаются в разных организациях, исследователи разработали модели для описания различных показателей организационной культуры.

Аспекты национальной культуры Хофстеде

Хофстеде искал различия между более чем 160 000 сотрудниками IBM в 50 странах и трех регионах мира, пытаясь выявить аспекты культуры, влияющие на деловое поведение. Он подчеркнул осознание международных различий и мультикультурализма. Культурные различия отражают различия в мышлении и социальных действиях, а также в «ментальных программах» - термине, который Хофстеде использовал для обозначения предсказуемого поведения. Хофстеде связал культуру с этническими и региональными различиями, а также с влиянием организаций, профессиональных, семейных, социальных и субкультурных групп, национальных политических систем и законодательства. ^[63]

Он предположил, что изменение «психических программ» предполагает сначала изменение поведения, которое затем приводит к изменению ценностей. Хотя такие группы, как евреи и цыгане, сохраняли свою идентичность на протяжении веков, их ценности отражают адаптацию к доминирующей культурной среде.

Хофстеде описал национальные и региональные культурные группы, которые влияют на поведение организаций, и выделил четыре измерения культуры (позже пять ^[64] ) в своем исследовании национальных культур:

• Дистанция власти . Общества применяют различные подходы к социальному неравенству. Хотя это и незаметно, внутри организаций неравенство сил в отношениях «начальник-подчиненный» является функциональным. «Согласно теории Малдера о сокращении дистанции власти, подчиненные будут пытаться сократить дистанцию ​​власти между собой и своими начальниками, а начальники будут пытаться сохранить или увеличить ее», но общества ожидают существования различий в уровнях власти. ^[65]
• Избегание неопределенности – это способ справиться с неопределенностью. Общество справляется с ситуацией, используя технологию , закон и религию /ритуал, либо рационально (технология, закон), либо нерационально (религия/ритуал). Хофстеде упомянул ритуалы, включая записки и отчеты, некоторые части систем бухгалтерского учета, части систем планирования и контроля, а также вызов экспертов.
• Индивидуализм vs. коллективизм – дисгармония личных и коллективных интересов. ^[66] Хофстед выдвинул идею о том, что ожидания общества в отношении Индивидуализма / Коллективизма отражаются его членами. Коллективистские общества имеют большую эмоциональную зависимость; Ожидается, что в состоянии равновесия организация проявит ответственность перед своими членами. Индивидуалистические общества чаще ожидают уверенности в своих силах. Некоторые культуры имеют черты обоих.
• Мужественность против женственности - отражает, подчеркивает ли определенное общество стереотипные мужские или женские культурные ценности, гендерные роли и властные отношения.
• Долгосрочная и краткосрочная ориентация ^[64] – «Аспект долгосрочной ориентации можно интерпретировать как поиск обществом добродетели. Общества с краткосрочной ориентацией обычно сильно озабочены установлением абсолютной Истины. Они являются нормативными. в своем мышлении они проявляют большое уважение к традициям, относительно небольшую склонность к откладыванию на будущее и нацеленность на достижение быстрых результатов. В обществах с долгосрочной ориентацией люди считают, что истина во многом зависит от ситуации, контекста и условий. Они демонстрируют способность адаптировать традиции к изменившимся условиям, сильную склонность к сбережению и инвестированию, бережливость и настойчивость в достижении результатов». ^[67]

Эти аспекты помогают определить влияние национальных культур на управление и могут быть использованы для адаптации к местным потребностям. ^[68]

Дэниел Денисон

Модель Денисона оценивала культуру по четырем измерениям. Каждое подразделяется на три подизмерения: ^[69]

• Миссия – стратегическое направление и намерения, цели и задачи и видение
• Адаптивность – создание изменений, ориентация на клиента и организационное обучение
• Вовлеченность – расширение возможностей, ориентация команды и развитие способностей
• Последовательность – основные ценности, согласие, координация/интеграция

В нем отдельно оцениваются культуры по измерениям внешней/внутренней направленности и гибкой/стабильной эволюции.

Дил и Кеннеди

Дил и Кеннеди выделили четыре типа организаций. Каждый из них фокусировался на том, насколько быстро организация осуществляет процессы по трем направлениям:

• обратная связь
• вознаграждения для участников
• риск. ^[70]

Типы организаций

• Усердно работайте, усердно играйте – Обратная связь: быстрая; риск: низкий. Стресс возникает из-за количества работы, а не из-за неопределенности. Скоростное действие, ведущее к скоростному отдыху. Примеры: рестораны, компании-разработчики программного обеспечения. ^{[70] [71]}
• Мачо – Обратная связь: быстрая; награда: быстрая; риск: высокий. Стресс возникает из-за риска и потенциальной потери/прибыли. Краткосрочная направленность. Примеры – полиция, хирурги, спорт.
• Культура процесса – Обратная связь: медленная; награда: медленная; риск: низкий. Низкий уровень стресса, утомительная работа, комфорт и безопасность. Стресс возникает из-за внутренней политики и бюрократии. Примеры: банки, страховые компании. ^{[5] [70]}
• Культура «ставь на компанию» – Обратная связь: медленная; награда: медленная; риск: высокий. Стресс возникает из-за высокого риска и длительных периодов выплат. Детальное долгосрочное планирование. Примеры: производители самолетов, нефтяные компании.

Артефакты, ценности и молчаливые предположения

Шейн утверждал, что культура — это самый трудный для изменения организационный атрибут, превосходящий продукты, услуги, основателей, лидерство и все физические атрибуты. Его модель рассматривает культуру как наблюдателя , характеризующегося с точки зрения артефактов, ценностей и основных предположений. ^[10]

Модель Шейна учитывает атрибуты, которые может испытать непосвященный наблюдатель, известные под общим названием « артефакты» . Сюда входят помещения, офисы, обстановка, видимые награды и признание, неформальный дресс-код, взаимодействие членов друг с другом и с посторонними, а также лозунги компании , заявления о миссии и другие кредо .

• Артефакты – это физические элементы, передающие культурное значение. Денисон описал артефакты как материальные аспекты культуры, разделяемые членами организации. Вербальные, поведенческие и физические артефакты являются поверхностными проявлениями организационной культуры. ^[69] Технологии и искусство, представленные членами организации, являются примерами физических артефактов. Ритуалы (мифы, истории и саги) — это артефакты, которые передают историю организации и влияют на понимание ее членами ценностей и убеждений.
• Ценности направляют индивидуальное поведение, например, лояльность и ориентация на клиента. Принятие заявленных ценностей лежит в основе впечатлений о надежности и поддержке, а также влияет на поведение членов. Это можно оценить с помощью интервью и опросов членов.
• Неявные предположения — это элементы культуры, которые явно не идентифицируются членами. Некоторые элементы могут быть табу для обсуждения. Члены могут не иметь о них сознательного знания. Тем не менее, они могут влиять на поведение участников. Интервью и опросы их не выявляют — требуется гораздо более глубокая оценка.

Эта модель может позволить понять, казалось бы, парадоксальное поведение. Например, организация может исповедовать высокие эстетические и моральные стандарты с точки зрения ценностей, нарушая при этом эти ценности, если они противоречат молчаливым предположениям.

Внешняя адаптация и внутренняя интеграция

Шейн утверждал, что двумя основными причинами развития культуры в организациях являются внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Внешняя адаптация помогает организации процветать, влияя на ее культуру. Соответствующая культура обладает потенциалом для создания устойчивого конкурентного преимущества перед внешними конкурентами.

Внутренняя интеграция является важной функцией создания необходимых социальных структур и содействия социализации на рабочем месте. Факторы, формирующие культуру, включают: ^{[10] [ необходимы разъяснения ]}

• Внешняя среда
• Промышленность
• Размер и характер рабочей силы организации
• Технологии, которые использует организация
• История организации и собственность

Организационная структура, организационная культура

Организационная структура связана с организационной культурой. Харрисон описал четыре типа культуры: ^[72]

• Культура власти – концентрирует власть среди небольшой группы или центральной фигуры, и ее контроль исходит из ее центра, как паутина. Культуре власти нужно немного правил и бюрократии , но решения могут быть приняты быстро.
• Ролевая культура – ​​полномочия делегируются в рамках определенной структуры. Эти организации образуют иерархическую бюрократию, где власть основывается на личном положении и редко на опыте. Контроль осуществляется посредством процедур (которые очень ценятся), строгих описаний ролей и определения полномочий. Эти организации имеют последовательные системы и предсказуемы. Эту культуру часто представляют « римским зданием » с «колоннами». Эти столбы представляют собой функциональные отделы.
• Культура задач – команды формируются для решения конкретных проблем. Власть исходит от команды, обладающей опытом для выполнения задачи. Эта культура использует подход небольшой команды, где люди обладают высокой квалификацией и специализируются в своей области знаний. ^[73] Кроме того, эти культуры часто имеют несколько линий подчинения, обнаруженных в матричной структуре .
• Культура личности: формируется там, где все люди считают себя выше организации. Таким организациям может быть сложно работать, поскольку концепция организации предполагает, что ее члены — это единомышленники, преследующие общие организационные цели. Некоторые профессиональные партнерства хорошо функционируют в рамках таких культур, поскольку каждый партнер привносит в группу определенный опыт и клиентуру.

Культурная сеть

Джонсон описал культурную сеть, определив элементы, которые можно использовать для описания организационной культуры и влияния на нее: ^[74]

• Парадигма – чем занимается организация, чем она занимается, ее миссия, ее ценности.
• Системы управления – процессы, которые контролируют активность. Ролевые культуры имеют обширные своды правил. Культуры власти опираются на индивидуализм.
• Организационная структура — линии подчинения, иерархии и порядок прохождения работы в организации.
• Структуры власти – Кто принимает решения, насколько широко распространена власть и на чем она основана?
• Символы — логотипы и рисунки организаций, включая такие символы, как парковочные места и ключи от туалетов для руководителей.
• Ритуалы и распорядок дня – собрания руководства, отчеты совета директоров,...
• Истории и мифы – повествования о людях и событиях, передающие ценности.

Эти элементы могут перекрываться. Структуры власти могут зависеть от систем контроля, которые могут использовать ритуалы, порождающие истории, которые могут быть правдой, а могут и нет.

Схемы

Схемы — это структуры знаний, полученные на основе опыта, которые упрощают поведенческий выбор, предоставляя возможность думать о событиях. Схемы создаются посредством взаимодействия с другими. ^[75]

Харрис описал пять категорий внутриорганизационных схем, необходимых для организационной культуры:

• Схема «Я в организации» - индивидуальная я-концепция, относящаяся к организации, включая личность, роли и поведение.
• Схема «человек в организации» – воспоминания, впечатления и ожидания других.
• Схема организации – подмножество индивидуальной схемы: обобщенный взгляд на других
• Схема объекта/концепции в организации – организационные аспекты
• Схема «событие в организации» - знание социальных событий.

Эти схемы отражают знания человека об организации. Культура возникает, когда отдельные схемы становятся общими для всей организации, в первую очередь посредством организационной коммуникации, отражая общие знания и смысл.

Взаимность

Адам Грант , автор книги « Отдавать и брать» , подчеркивает нормы взаимности при анализе культуры. Он различает культуры дающего , берущего и дающего .

• Дающие - сотрудники действуют, «помогая другим, делясь знаниями, предлагая наставничество и налаживая связи, не ожидая ничего взамен».
• Берущие – «получите как можно больше от других, внося меньше взамен», а победители – это те, кто берет больше всего и способен укрепить свою власть даже за счет других.
• Сопоставители - сочетают предоставление с получением и обмен услугами в основном в замкнутом цикле. ^[76]

Согласно исследованию разведывательной системы США, культуры дающих показали наибольшую групповую эффективность. ^[76]

Фрэнк утверждал, что «многие организации по сути представляют собой рынки, где победитель получает все , на которых доминирует конкуренция с нулевой суммой за вознаграждения и продвижение по службе». В частности, когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для поощрения индивидуальных результатов, культура дающего уступает место культуре берущего или сопоставляющего. Награждение самого результативного сотрудника в каждой команде поощряет культуру берущих. ^[76]

Предпринимательский

Модель Макгуайра предсказывала доходы из новых источников. Предпринимательская организационная культура — это система общих ценностей, убеждений и норм, которая ценит творчество и терпимость, верит , что инновации и использование рыночных возможностей являются решением проблем выживания и процветания, экологической неопределенности, конкуренции, и ожидает от членов соответствующего поведения. ^{[77] [78]}

• В центре внимания люди и расширение прав и возможностей
• Создание стоимости посредством инноваций и изменений
• Внимание к основам
• Практическое управление
• Делать правильные вещи
• Свобода расти и терпеть неудачу
• Приверженность и личная ответственность
• Акцент на будущее

Переменная, процесс

Смирчич описал два подхода к изучению организационной культуры: как переменную и как процесс. ^[79] Первые могут быть внешними или внутренними, охватывающими ценности, нормы, ритуалы, структуры, принципы, предположения и убеждения. ^[80] Национальная культура влияет на эту переменную.

Дрискилл и Брентон утверждали, что культуру можно понимать как общее познание, систему общих символов и как выражение бессознательных процессов. ^[80]

Организационная коммуникация

^{С точки} зрения организационной коммуникации культура делится на три типа ^:

• Традиционный - рассматривает культуру через истории, ритуалы и символы.
• Интерпретативный - рассматривает культуру через сеть общих значений (члены разделяют субъективные значения).
• Критически-интерпретативный – рассматривает культуру через сеть общих значений, а также через борьбу за власть, созданную конкурирующими значениями.

Розауэр считал, что организационная культура возникает — неисчислимое состояние, возникающее в результате сочетания различных ингредиентов. В книге «Три колоколообразные кривые: расшифровка деловой культуры» ^[81] он выделил три компонента, которые, по его утверждению, определяют бизнес-культуру:

• сотрудник (фокус на вовлеченности)
• работа (фокус на устранении отходов, увеличивающих ценность)
• клиент (фокус на вероятности обращения)

Улучшение этих областей объединяет руководство , сотрудников, сотрудников и клиентов, улучшая культуру и бренд. ^[81]

Другой

Другие структуры включают в себя:

• Кетс де Врис и Миллер (1984): ^[82] Параноик , избегающий , харизматичный, бюрократический и шизоидный.
• Митрофф и Килманн (1975): ^[83] Ощущающее мышление, Ощущающее чувство, Интуитивное мышление и Интуитивное чувство.
• Сетия и фон Гилноу в 1985 году: ^[84] Заботливый, апатичный, интегрирующий и требовательный.
• Дил и Кеннеди (1982): ^[85] организационная среда, основные убеждения, герои культуры, фольклор, мифы, обряды, ритуалы культуры и культурная сеть.
• Оучи и Джагер (1978): ^[86] тип A (позволяет принимать некоторые решения), J (племенной контроль) и Z (племенное принятие решений)
• Четырехэтапный «разрушитель культуры» Макхейла: 1. Диагностировать глубоко укоренившиеся закономерности 2. Переосмыслить роль частей 3. Разрушить закономерности 4. Закрепить свои достижения ^[87]

Инструменты

Организационный культурный профиль

О'Рейли, Чатман и Колдуэлл разработали модель, основанную на убеждении, что культуры можно различать по ценностям. Их организационный культурный профиль (OCP) — это инструмент самоотчета, который различает восемь категорий:

• Инновации
• Поддержка
• Стабильность
• Уважение к людям
• Ориентация на результат
• Внимание к детали
• Ориентация команды
• Агрессивность.

Инструмент может измерить, как культура влияет на производительность, поскольку он определяет людей, наиболее подходящих для организации, и такие организации имеют эффективную культуру. Такеда заявил, что такие инструменты могут измерять как соответствие человека ситуации, так и соответствие человека культуре. ^[88] Такие измерения оценивают уровень совместимости между сотрудниками и компаниями. Ценности сотрудников сравниваются с организационными ценностями для прогнозирования текучести кадров . ^{[89] [90]}

Инструмент оценки организационной культуры

Кэмерон и Куинн разработали Инструмент оценки организационной культуры (OCAI), который различает четыре типа культуры на основе структуры конкурирующих ценностей. ^[91]

Конкурирующие ценности можно оценить по таким параметрам, как гибкость/стабильность и внутренняя/внешняя направленность – они сообщили, что они наиболее важны для влияния на успех организации. Эти измерения позволяют выделить квадрант из четырех типов культуры:

• Клановая культура гибка и внутренне ориентирована.
• Культура адхократии гибка и ориентирована на внешние условия.
• Рыночная культура стабильна/ориентирована на внешний рынок.
• Иерархическая культура стабильна/внутренне ориентирована.

Инвентаризация организационной культуры

Кук определил культуру как поведение, которое, по мнению участников, необходимо для того, чтобы соответствовать ожиданиям и соответствовать им. Опрос организационной культуры измеряет двенадцать поведенческих норм, сгруппированных по трем типам культуры: ^[92]

• Конструктивная культура. Участников поощряют взаимодействовать с людьми и подходить к задачам таким образом, чтобы помочь им удовлетворить свои потребности более высокого порядка в удовлетворении.
• Пассивная/оборонительная культура. Члены считают, что они должны взаимодействовать с людьми таким образом, чтобы не ставить под угрозу их собственную безопасность.
• Агрессивная/оборонительная культура. Ожидается, что члены будут решительно подходить к выполнению задач, чтобы защитить свой статус и безопасность.

Влияние COVID-19

Пандемия заставила многие организации включить ограничение распространения в свою культуру как коллективную ответственность. Ответы были сосредоточены на требованиях вакцин, гигиены и ношения масок.

В Азии ношение масок было частью нескольких национальных культур до пандемии. ^[93] Это было обусловлено опытом предыдущих гриппов в Азии, таких как испанский грипп , гонконгский грипп , птичий грипп и свиной грипп , а также атипичной пневмонии , а также различными нарушениями качества воздуха, такими как извержения вулканов . ^[94]

Сомерс классифицировал культуры в зависимости от того, являются ли потребности человека или группы приоритетными. Он использовал такое поведение, как ношение масок, для измерения коллективизма и индивидуализма. ^[95] Культуры, которые иначе были оценены как «сильные», оказались относительно устойчивыми к изменениям во время пандемии. ^[96] Однако сильные культуры, которые подчеркивали инновации, были более склонны к переменам.

Обязательные вмешательства могут рассматриваться членами либо как попытки защитить их, либо как попытки осуществлять контроль, несмотря на ограниченную эффективность, в зависимости от того, как они были представлены. ^[97]

Цифровые инструменты, такие как видеоконференции , совместное использование экрана, совместное использование файлов , совместное создание документов, цифровые доски и чат-группы, получили широкое распространение, заменив личные встречи. Сокращение количества личного общения могло повлиять на организационную культуру. Новые члены, которым не хватало времени для общения с другими, испытывали трудности с адаптацией к культуре своей организации. Потеря личного общения затронула и существующих сотрудников, напрямую ослабив культуру в дополнение к косвенным эффектам, которые усилили или ослабили культуру, поскольку организации по-разному реагировали на пандемию. Некоторые участники чувствовали себя оторванными и способными к расширению, а не необходимыми, отчужденными и истощенными. ^[98]

Салл и Салл сообщили, что сотрудники оценили свое лидерство выше, учитывая честное/открытое общение, порядочность и прозрачность, больше, чем в предыдущие годы. Кроме того, работодатели и руководители, уделяющие больше внимания благополучию сотрудников, оказали положительное влияние на культурную приверженность. ^[99] Чемберс утверждал, что это была краткосрочная реакция, а не изменение культуры. ^[100]

Deloitte утверждала, что сотрудники проявляют большую целеустремленность, вдохновение и вклад. Кроме того, лидеры стали более терпимы к неудачам сотрудников из-за значительного увеличения экспериментов и принятия рисков. ^[101]

Даум и Мараист утверждали, что целеустремленность связана с клиентами и обществом, частью которого являются сотрудники. Они сравнили больницы и розничные магазины. У первых во время пандемии было больше целеустремленности, а у вторых – меньше. ^[102]

Критические взгляды

Критика «организационной культуры» началась в начале 1980-х годов. ^[4] Большая часть критики исходит от авторов критических исследований в области менеджмента, которые, например, выражают скептицизм в отношении взглядов функционалистов и унитаристов . Они подчеркивают, каким образом эти предположения могут подавлять инакомыслие и воспроизводить пропаганду и идеологию . Они предполагают, что организации не воплощают единую культуру ( разнообразие ), а культурная инженерия может не отражать интересы всех заинтересованных сторон.

Паркер предположил, что многие предположения, касающиеся организационной культуры, не новы. Они отражают давнюю напряженность между культурными и структурными (или неформальными и формальными) версиями организаций. Кроме того, разумно предположить, что сложные организации могут иметь множество культур и что такие субкультуры могут пересекаться и противоречить друг другу. Четкие типологии культурных форм, встречающиеся в учебниках, редко учитывают такие сложности или различные экономические противоречия, существующие в капиталистических организациях. ^[103]

Смирчич раскритиковал теории, которые пытаются классифицировать или классифицировать организационную культуру. ^{[3] [104]} Она применила метафору корня растения для обозначения культуры, заявив, что он движет организациями, а не наоборот. Организации являются продуктом своей организационной культуры, которая формирует поведение и взаимодействие. В то время как основные предположения Шейна заключаются в том, что убеждения, восприятия, мысли и чувства принимаются как нечто само собой разумеющееся, их можно наблюдать и считать основным источником ценностей и действий. Однако такие предположения подрывают попытки классифицировать и определить организационную культуру. ^[105]

Ответственность, установленная законом

В США корпоративная культура по закону может быть признана причиной травм и поводом для штрафования компаний, например, когда Управление по безопасности и гигиене труда на шахтах Министерства труда США наложило штраф на сумму более 10,8 миллионов долларов США на компанию Performance Coal Co. после катастрофы на шахте Upper Big Branch в апреле 2010 года. Это был самый крупный штраф в истории этого агентства. ^[106]

Субкультуры

Группы внутри организации могут действовать в соответствии со своими собственными субкультурами, которые не полностью соответствуют субкультуре организации в целом. Например, компьютерные специалисты будут обладать опытом, языком и поведением, приобретенными независимо от организации, но их присутствие может повлиять на культуру более крупной организации.

Теневая сторона

Иган и Тейт говорят об организациях, имеющих «теневую сторону», ^[107] которую Иган определил как:

Все те вещи, которые существенно и последовательно влияют на производительность и качество трудовой жизни предприятия, в лучшую или худшую сторону, но которых нет в организационных схемах, в руководствах компаний или в дискуссиях, которые происходят на официальных собраниях. ^[108]

Тейт описывает теневую сторону как «часто неприятные, беспорядочные, безумные и непрозрачные аспекты личности организации». ^[107]

Смотрите также

• Культура оценки
• Предвзятость подтверждения  - предвзятость, подтверждающая существующие отношения.
  • Стойкость убеждений  – сохранение убеждений, несмотря на новую информацию, которая им решительно противоречит.
• Культурный капитал  – Концепция социального статуса и социальной мобильности
• Культурная идентичность  - идентичность или чувство принадлежности к группе.
• Разнообразие  - концепция в социологии и политических исследованиях
• Fail fast (бизнес)  - концепция управления бизнесом
• Гарет Морган (теоретик бизнеса)  – организационный теоретик
• Инклюзивный бизнес
• Инклюзивность  – форма социального неблагополучия и оттеснения на периферию общества.Pages displaying short descriptions of redirect targets
• Ударь кошку  - человек более высокого ранга вымещает разочарование на человеке более низкого ранга.
• Поцелуй вверх, удар вниз  - форма социального сбоя.
• Образ жизни (социология)  - интересы, мнения, поведение и поведенческие ориентации человека, группы или культуры.Pages displaying short descriptions of redirect targets
• Макиавеллизм на рабочем месте
• Мультикультурализм  – существование множества культурных традиций в пределах одной страны.
• Нарциссизм на рабочем месте  . Проблема, оказывающая влияние на организацию.
• Организационное поведение  - Исследование поведения человека в организационной среде.
• Организационное инакомыслие  - выражение несогласия или противоречивых мнений об организационной практике и политике.Pages displaying wikidata descriptions as a fallback
• Организационное обучение  – Учебная дисциплина; исследует, как целеустремленные социальные субъекты добавляют и создают знания
• Организационная психология  - Отдел психологииPages displaying short descriptions of redirect targets
• Организационные исследования  – Академическая областьPages displaying short descriptions of redirect targets
• Переутомление  – чрезмерная работа
• Власть (социальная и политическая)  – способность влиять на поведение других.
• Нестандартная занятость  – вид нестандартной или временной занятости.
• Психологический капитал  - инструмент, используемый для измерения психологических результатов, инициированный Фредом Лутансом.Pages displaying wikidata descriptions as a fallback
• Психопатия на рабочем месте
• Реалистичный предварительный просмотр вакансии
• Культура Кремниевой долины  – технологический центр в Калифорнии, США.Pages displaying short descriptions of redirect targets
• Модель трех кругов  – модель взаимодействия управленческой культуры, культуры рабочего места и окружающей культуры.Pages displaying wikidata descriptions as a fallback
• Культура «галочки»  – бюрократическое и внешнее навязывание условий профессионального труда.
• Культура рабочего класса  – Культура и быт наемных рабочихPages displaying short descriptions of redirect targets
• Разнообразие на рабочем месте  – аспекты мультикультурной организации
• Презентеизм  – принуждение к работе во время болезни
• Охрана труда и здоровье  - область, связанная с безопасностью, здоровьем и благополучием людей на работе.

Рекомендации

1. «Столкновение культур: когда корпоративная культура противоречит стратегии, это может вам стоить» . Университет штата Аризона . 30 марта 2011 г. Архивировано из оригинала 10 ноября 2011 г.«Культура – ​​это все», – сказал Лу Герстнер, генеральный директор, который в 1990-х годах вывел IBM из почти разоренного состояния.
2. В отличие от многих выражений, встречающихся в деловом жаргоне, этот термин распространился на газеты и журналы. Лишь немногие эксперты по использованию возражают против этого термина. Более 80 процентов экспертов по использованию согласны с этим предложением. Новый стиль управления представляет собой изменение традиционной корпоративной культуры GE, в которой практически все, что делает компания, в той или иной форме измеряется и куда-то хранится. «, Словарь английского языка American Heritage®, четвертое издание, авторские права © 2000 г., компания Houghton Mifflin Company. Обновлено в 2009 г. Издано компанией Houghton Mifflin Company.
3. Одной из первых, кто указал на важность культуры для организационного анализа и на пересечение теории культуры и теории организации, является Линда Смирчич в своей статье «Концепции культуры и организационного анализа» в 1983 году. См. Smircich, Linda (1983). «Концепции культуры и организационного анализа». Ежеквартальный журнал административной науки . 28 (3): 339–358. дои : 10.2307/2392246. hdl : 10983/26094 . JSTOR  2392246.
4. Фариш, Филипп (1982). «Карьерный разговор: корпоративная культура». Испаноязычный инженер (1). Термин «корпоративная культура» быстро теряет академический резонанс, который он когда-то имел среди американских менеджеров. Социологи и антропологи популяризировали слово «культура» в его техническом смысле, который описывает общие модели поведения в группах. Но корпоративным менеджерам, не знакомым с социологическим жаргоном, было трудно использовать этот термин беззастенчиво.
5. Deal, Терренс Э.; Кеннеди, Аллан А. (1982). Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни. Издательство Аддисон-Уэсли. ISBN 978-0-201-10287-1.
6. Жак, Эллиотт (1951). Меняющаяся культура завода . Тавистокский институт человеческих отношений. [Лондон]: Публикации Тавистока. п. 251. ИСБН 978-0-415-26442-6. ОСЛК  300631.
7. Шейн, Эдгар Х. (2020). "Организационная культура". Американский психолог . 45 (2): 109–119. дои : 10.1037/0003-066X.45.2.109.
8. Раваси, Д.; Шульц, М. (2006). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: изучение роли организационной культуры». Журнал Академии менеджмента . 49 (3): 433–458. CiteSeerX 10.1.1.472.2754 . дои : 10.5465/amj.2006.21794663. 
9. Шейн, Эдгар Х. (2004). Организационная культура и лидерство (3-е изд.). Сан-Франциско: Джосси-Басс. стр. 26–33. ISBN 0-7879-6845-5. OCLC  54407721.
10. Шейн, Эдгар (1992). Организационная культура и лидерство: динамический взгляд . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс. стр. 9. ISBN 978-1-55542-487-9.
11. Коттер, JP ; Хескетт, Джеймс Л. (1992). Корпоративная культура и производительность . Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN 978-0-02-918467-7.
12. Ранко, Марк А.; Притцкер, Стивен Р. (2020). "Предисловие". Энциклопедия творчества . стр. VII–IX. дои : 10.1016/b978-0-12-815614-8.05001-5. ISBN 978-0-12-815615-5. S2CID  243695843.
13. Раваси, Давиде; Шульц, Майкен (июнь 2006 г.). «Реагирование на угрозы организационной идентичности: изучение роли организационной культуры». Журнал Академии менеджмента . 49 (3): 433–458. дои : 10.5465/amj.2006.21794663.
14. Аллер, Иван; Фирсироту, Михаэла Э. (июль 1984 г.). «Теории организационной культуры». Организационные исследования . 5 (3): 193–226. дои : 10.1177/017084068400500301. S2CID  146725972.
15. Хёнгрэ Джо (декабрь 2012 г.). «Исследование влияния предпринимательской ориентации и организационной культуры на эффективность работы фирмы». Глобальный обзор делового администрирования . 9 (4): 345–371. дои : 10.17092/jibr.2012.9.4.345.
16. Мадан, Маниш; Джайн, Эша (27 ноября 2015 г.). «Влияние организационной культуры и климата на эффективность управления: эмпирическое исследование». Обзор бизнеса Дели . 16 (2): 47–57. дои : 10.51768/dbr.v16i2.162201518 .
17. Лукас, Коллин; Клайн, Тереза ​​(18 апреля 2008 г.). «Понимание влияния организационной культуры и групповой динамики на организационные изменения и обучение». Обучающаяся организация . 15 (3): 277–287. дои : 10.1108/09696470810868882. hdl : 1880/41747 .
18. Денни, Шеннон (август 2019 г.). «Продвижение изменений снизу вверх в нисходящей культуре: прорывные инновации: «извлеченные уроки» одной организации в получении признания заинтересованных сторон». Руководитель медсестры . 17 (4): 360–364. дои : 10.1016/j.mnl.2018.11.004. S2CID  201136594.
19. Gallup, Inc (2023). «Индикатор: Организационная культура». Gallup.com . Проверено 28 ноября 2023 г.
20. Хофстеде, Г.Дж.; Хофстед, Г.Дж.; Миньков, М. (1991). Культуры и организации: Программное обеспечение разума . Лондон: МакГроу-Хилл, Великобритания. п. 262.
21. Руководство для инсайдеров по изменению культуры: создание рабочего места, которое обеспечивает, растет и адаптируется. Издательство Harper Collins Leadership (2020).
22. Хэтч, Мэри Джо; Канлифф, Энн Л. (2013) [1997]. «История организационной культуры в теории организации». Теория организации: современные, символические и постмодернистские перспективы (2-е изд.). Оксфорд: Издательство Оксфордского университета. п. 161. ИСБН 978-0-19-964037-9. OCLC  809554483 . Проверено 7 июня 2020 г. После публикации своей книги «Изменяющаяся культура фабрики» в 1952 году британский социолог Эллиот Жак стал первым теоретиком организации, описавшим организационную культуру.
23. Куммероу, Элизабет (12 сентября 2013 г.). Организационная культура: концепция, контекст и измерение. Кирби, Нил; Ин, Ли Синь. Нью-Джерси: World Scientific. п. 13. ISBN 978-981-283-783-7. OCLC  868980134. Жак [так в оригинале], канадский психоаналитик и организационный психолог, внес большой вклад [...] своим детальным исследованием Glacier Metals, британской производственной компании среднего размера.
24. "Центр отчетов о прогрессе" . Corporate.dow.com . Проверено 03 декабря 2023 г.
25. Маду, Бонифаций С (2012). «Организационная культура как движущая сила конкурентного преимущества» (PDF) . Журнал академической и деловой этики . 5 (1): 1–9.
26. М. Шакил, Ахмад (2012). «Влияние организационной культуры на практику управления эффективностью в Пакистане». Журнал бизнес-аналитики . 5 (1): 50–55. S2CID  18576596.
27. Чатман, Дж.А.; Джен, штат Калифорния (1 июня 1994 г.). «Оценка взаимосвязи между характеристиками отрасли и организационной культурой: насколько разными вы можете быть?». Журнал Академии менеджмента . 37 (3): 522–553. CiteSeerX 10.1.1.466.3338 . JSTOR  256699. 
28. Олива, Рохелио; Калленберг, Роберт (май 2003 г.). «Управление переходом от продуктов к услугам». Международный журнал управления сферой услуг . 14 (2): 160–172. дои : 10.1108/09564230310474138. S2CID  15739264.
29. Шнайдер, Сьюзен К. (1988). «Национальная и корпоративная культура: последствия для управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами . 27 (2): 231–246. дои : 10.1002/hrm.3930270207. S2CID  153337682.
30. Донг, Ли; Глейстер, Кейт В. (4 апреля 2007 г.). «Различия национальной и корпоративной культуры в международных стратегических альянсах: восприятие китайских партнеров». Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента . 24 (2): 191–205. дои : 10.1007/s10490-006-9010-7. S2CID  154740705.
31. Герт Хофстеде, 1991.
32. Дженис, Ирвинг Лестер (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и фиаско . Хоутон, Миффлин. ISBN 978-0-395-14002-4.^{[ нужна страница ]}
33. Арготе, Линда (2013). Организационное обучение: создание, сохранение и передача знаний . Спрингер. стр. 115–146.
34. Хогг, Майкл А. (2001). От прототипа к власти: анализ социальной идентичности лидерства . Достижения в групповых процессах. Том. 18. Бингли: Изумрудная группа. стр. 1–30. дои : 10.1016/s0882-6145(01)18002-1. ISBN 0-7623-0767-6.
35. Ден Хартог, Динн Н.; Купман, Пол Л. (2001). «Лидерство в организациях». Справочник по промышленной, трудовой и организационной психологии . Том. 2: Организационная психология. Лондон: SAGE. стр. 166–187. дои : 10.4135/9781848608368.n10. ISBN 978-0-7619-6489-6.
36. Грофф, Тодд Р.; Джонс, Томас П. (2003). Введение в управление знаниями: КМ в бизнесе. Рутледж. п. 150. ИСБН 978-0-7506-7728-8.
37. Салин, Дениз; Хоэль, Хельге (2010). «Организационные причины издевательств на рабочем месте». Издевательства и преследования на рабочем месте . стр. 140–243. дои : 10.1201/EBK1439804896-13. ISBN 978-1-4398-0489-6.
38. Хельге, Х; Шиэн, MJ; Купер, CL; Эйнарсен, С (2010). «Организационные последствия издевательств на рабочем месте». Издевательства и преследования на рабочем месте: развитие теории, исследований и практики . Проверено 29 ноября 2023 г.
39. Майкл Скапинкер (24 августа 2016 г.). «Уроки разоблачителя Deutsche Bank Эрика Бен-Арци: Корпоративная культура должна позволять сотрудникам выражать несогласие, прежде чем они вынесут его за пределы компании». Файнэншл Таймс . Архивировано из оригинала 10 декабря 2022 г. Проверено 29 ноября 2016 г.
40. Ислам, Гази; Зифур, Майкл Дж. (февраль 2009 г.). «Ритуалы в организациях: обзор и расширение современной теории». Управление группами и организациями . 34 (1): 114–139. дои : 10.1177/1059601108329717. S2CID  145357414.
41. «Как 8 организационных метафор влияют на лидерство» . НОБЛ Академия . 28 августа 2019 г. Проверено 8 декабря 2023 г.
42. Ортенблад, Андерс; Патнэм, Линда Л; Трехан, Киран (2016). «Помимо восьми метафор Моргана: добавление и развитие теории организации». Человеческие отношения . 69 (4): 875–889. дои : 10.1177/0018726715623999 . S2CID  147196387.
43. Соломон, Грант; Браун, Ирвин (15 июля 2021 г.). «Влияние организационной культуры и культуры информационной безопасности на поведение сотрудников». Журнал управления корпоративной информацией . 34 (4): 1203–1228. doi : 10.1108/JEIM-08-2019-0217. S2CID  225155658.
44. Адкинс и Колдуэлл 2004.
45. Кларк, Шэрон (2006). «Взаимосвязь между климатом безопасности и показателями безопасности: метааналитический обзор». Журнал психологии профессионального здоровья . 11 (4): 315–327. дои : 10.1037/1076-8998.11.4.315. ПМИД  17059296.
46. Вармазяр, С.; Мортазави, СБ; Аргами, С.; Гаджизаде, Э. (2014). «Связь между аспектами организационной культуры безопасности и авариями». Международный журнал по контролю травматизма и обеспечению безопасности . 23 (1): 72–8. дои : 10.1080/17457300.2014.947296. PMID  25494102. S2CID  26702114.
47. Денисон, Хааланд и Гельцер 2004.
48. Катценбах, Джон Р.; Штеффен, Илона; Кронли, Кэролайн (2012). «Культурные изменения, которые сохраняются». Гарвардское деловое обозрение . 90 (7–8): 110–117, 162. PMID  22852451.
49. Кунгл, Карла Т. (2020). «Художественный вклад и уточнение заявления о корпоративных ценностях: история компании Publishing Concepts (PCI)». Техническая связь . 67 (4).
50. Логан, Дэйв; Кинг, Джон; Фишер-Райт, Хейли (2009). Племенное лидерство: использование естественных групп для создания процветающей организации . ХарперКоллинз. ISBN 978-0-06-125130-6.
51. Маркиз, Кристофер; Тилчик, Андраш (2013). «Импринтинг: к многоуровневой теории». Анналы Академии управления : 193–243. ССНН  2198954.
52. Берман и Эванс 2008.
53. Каммингс и Уорли 2004, стр. 491–492. sfn error: no target: CITEREFCummingsWorley2004 (help)
54. Коттер 1995, с. 2.
55. Cummings & Worley 2004, стр. 490. sfn error: no target: CITEREFCummingsWorley2004 (help)
56. де Калуве, LIA; Вермаак, Х. (2004). «Изменить парадигмы: обзор». Журнал развития организации . 22 (4): 9–18. ПроКвест  197992224.
57. Сате 1983.
58. Шалл 1983.
59. Кейк 1985.
60. ДиТомасо 1987. sfn error: no target: CITEREFDiTomaso1987 (help)
61. МакКьюн и май 1999 г. sfn error: no target: CITEREFMcCuneMay_1999 (help)
62. Каммингс и Уорли 2004, стр. 491. sfn error: no target: CITEREFCummingsWorley2004 (help)
63. Хофстеде 1980
64. Хофстеде 1984.
65. Малдер 1977.
66. Парсонс и Шилс 1951. sfn error: no target: CITEREFParsonsShils1951 (help)
67. "Размеры - Герт Хофстеде" . Архивировано из оригинала 31 августа 2013 г. Проверено 14 августа 2013 г.
68. «6 измерений организационной культуры, разработанных Гертом Хофстеде». Герт Хофстеде .
69. Денисон 1990.
70. «Культурная модель Дила и Кеннеди». Changeminds.org . Проверено 29 ноября 2023 г.
71. «Что на самом деле имеют в виду компании, когда говорят: «Работай усердно, играй усердно»» . ЛинкедИн . 23 июня 2015 г. Проверено 8 декабря 2023 г.^{[ самостоятельно опубликованный источник? ]}
72. Руис, Энрике (7 февраля 2009 г.). Дискриминация или диверсификация. PositivePsyche.Biz Corp. с. 1. ISBN 978-0-578-01734-1.
73. Хэнди 1976.
74. Джонсон 1988.
75. Харрис 1994.
76. Адам Грант (апрель 2013 г.). «Дающие получают все: скрытое измерение корпоративной культуры». Маккинси . Проверено 6 февраля 2016 г.
77. Хаттон, Линдл. «Предпринимательская культура». слайд 6 . Проверено 14 августа 2023 г.
78. Макгуайр 2003. sfn error: no target: CITEREFMcGuire2003 (help)
79. Смирчич, Линда (1983). «Концепции культуры и организационного анализа». Ежеквартальный журнал административной науки . 28 (3): 339–358. дои : 10.2307/2392246. hdl : 10983/26094. JSTOR  2392246.
80. Дрискилл, Джеральд В.; Брентон, Анджела Лэрд (2019). Организационная культура в действии: рабочая тетрадь по культурному анализу . Нью-Йорк: Рутледж. ISBN 978-0-429-76408-0.
81. "Три колоколообразные кривые". www.threebellcurves.com . Проверено 22 ноября 2023 г.
82. Кетс де Врис, МФ; Миллер, Д. (1984). Невротическая организация . Сан-Франциско: Джосси-Басс: Уайли. ISBN 978-0-875-89606-9.
83. Митрофф, И.; Килманн, Р. (1975). «Истории рассказывают менеджеры: новый инструмент для рассказывания историй в организациях». Обзор руководства : 18–28.
84. Сетия, Северная Каролина; Фон Глинов, Массачусетс; Серпа, Р. (1985). Переход к четырем культурам посредством управления системой вознаграждений . стр. В Килманне Р.Х., Сакстоне М.Дж. и Серпе Р. (1985). Получение контроля над корпоративной культурой. Джосси-Басс. Чикаго. стр. 400–20.
85. Сделка, Т.е.; Кеннеди, А.А. (1982). Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни . Ридинг М.: Аддисон Уэсли.
86. Оучи, WG; Джагер, AM (1978). «Организации типа Z: стабильность среди мобильности». Обзор Академии менеджмента . 3 (2): 18–28. дои : 10.5465/amr.1978.4294895.
87. Руководство для инсайдеров по изменению культуры, Макхейл, С. (2020). Лидерство Харпер Коллинз
88. Такеда, Бекки Х. (2000). Исследование стажа работы сотрудников как связи между личностью и личными ценностями предпринимателей и их восприятием своих сотрудников . Университет Капеллы. ISBN 978-0-549-31750-0. ОКЛК  927473728.
89. Такеда, Бекки Х. (2007). Исследование срока полномочий сотрудников как связи между личностью и личными ценностями предпринимателей и их восприятием своих сотрудников. п. 2.
90. О'Рейли, Чатман и Колдуэлл 1991. sfn error: no target: CITEREFO'ReillyChatmanCaldwell1991 (help)
91. Кэмерон и Куинн 1999.
92. Кук, РА (1987). Инвентаризация организационной культуры . Плимут, Мичиган: Human Synergistics, Inc.
93. Юнг, М. (2020). «Культура масок для лица, распространенная на Востоке, новая для Запада».
94. Киггинс, С. (2021). «Как ношение маски становится культурной нормой? Комментарий эксперта».
95. Сомерс, М. (2021). «Как культурная психология влияет на ношение масок». Массачусетский технологический институт Слоана .
96. Даум, DL; Мараист, CC, CC (2021). «Значение культуры в эпоху COVID-19». Промышленная и организационная психология . 14 (1–2): 160–162. дои : 10.1017/iop.2021.40. S2CID  235127386.
97. Уэстон, М. (2021). «Как COVID-19 повлиял на организационную культуру».
98. Клинн, Б. (2021). «Перезагрузка культуры вашей компании для мира после COVID».
99. Салл, Д.; Салл, К. (2020). Как компании выигрывают за счет культуры во время COVID-19 .
100. Чемберс, Р. (2020). «Влияние пандемии на организационную культуру».
101. Делойт (2020). «Углубитесь в изменение организационной культуры и образа мышления, извлеченные из COVID-19».
102. Даум и Мараист 2021. sfn error: no target: CITEREFDaumMaraist2021 (help)
103. Паркер 2000.
104. Брюис, Джоанна (2005). «Другая теория организации: Марта Калас и Линда Смирчич». Социологическое обозрение . 53 : 80–94. дои : 10.1111/j.1467-954X.2005.00542.x. S2CID  142515159.
105. Пакер, Чарльз (декабрь 2002 г.). Структура организационных предположений, лежащих в основе культуры безопасности. Международная конференция по культуре безопасности на ядерных установках. Рио де Жанейро.
106. «MSHA Министерства труда США называет корпоративную культуру основной причиной катастрофы на шахте Upper Big Branch» . Министерство труда США . 12 мая 2011 г.
107. Тейт, Уильям (май 2005 г.). «Работа с теневой стороной организаций». Институт системного лидерства . Проверено 29 ноября 2023 г.
108. Иган, Джерард (28 октября 1994 г.). Работа на теневой стороне: Руководство по позитивному закулисному управлению. Уайли. ISBN 978-0-7879-0011-3.

Примечания

• Адкинс, Б.; Колдуэлл, Д. (2004). «Культура фирмы или подгруппы: где соответствие имеет наибольшее значение?». Журнал организационного поведения . 25 (8): 969–978. дои : 10.1002/job.291.
• Берман, Р.; Эванс, Эй Джей (2008). «Цель Ноль: Культура безопасности» (PDF) . Журнал Центра безопасности военной авиации. стр. 22–27.
• Кэмерон, Ким С .; Куинн, Роберт Э. (1999). Диагностика и изменение организационной культуры: на основе конкурирующих ценностей. Серия Аддисона-Уэсли о развитии организации. Ридинг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли. ISBN 978-0-201-33871-3.
• Чатман, Дженнифер А.; Джен, Карен А. (июнь 1994 г.). «Оценка взаимосвязи между характеристиками отрасли и организационной культурой: насколько разными вы можете быть?». Журнал Академии менеджмента . 37 (3): 522–553. doi : 10.5465/256699 (неактивен 26 марта 2024 г.). JSTOR  256699. ProQuest  199853245.{{cite journal}}: CS1 maint: DOI inactive as of March 2024 (link)
• Каммингс, Томас (2004). «Развитие и изменения организации». Динамика организационных изменений и обучения . стр. 25–42. дои : 10.1002/9780470753408.ch2. ISBN 978-0-471-87737-0.
• Денисон, Дэниел (16 января 1990 г.). Корпоративная культура и организационная эффективность. Уайли. ISBN 978-0-471-80021-7.
• Денисон, Дэниел Р.; Хааланд, Стефани; Гельцер, Пауло (февраль 2004 г.). «Корпоративная культура и организационная эффективность». Организационная динамика . 33 (1): 98–109. дои : 10.1016/j.orgdyn.2003.11.008.
• Хэнди, Чарльз Б. (1976). Понимание организаций. Издательство Оксфордского университета. ISBN 978-0-19-508732-1.
• Харрис, Стэнли Дж. (1994). «Организационная культура и индивидуальное осмысление: взгляд на схему». Организационная наука . 5 (3): 309–321. дои : 10.1287/orsc.5.3.309.
• Харрисон, Роджер (1972) Понимание характера вашей организации , Harvard Business Review.
• Хофстеде, Герт (1984). Культурные последствия: международные различия в ценностях, связанных с работой. МУДРЕЦ. ISBN 978-0-8039-1306-6.
• Хофстеде, Герт; Хофстеде, Герт Ян (3 октября 2004 г.). Культуры и организации: программное обеспечение для разума. МакГроу Хилл Профессионал. ISBN 978-0-07-150568-0.
• Джонсон, Джерри (1988). «Переосмысление инкрементализма». Журнал стратегического менеджмента . 9 : 75–91. дои : 10.1002/smj.4250090107.
• Кейк, Карл Э. (сентябрь 1985 г.). «Космос против хаоса: смысл и бессмыслица в электронном контексте». Организационная динамика . 14 (2): 51–64. дои : 10.1016/0090-2616(85)90036-1.
• Коттер, JP (1995). «Ведущие перемены: почему усилия по трансформации терпят неудачу». Harvard Business Review (73): 59–67 . Проверено 29 ноября 2023 г.
• Шалл, Марьян С. (1983). «Подход к организационной культуре на основе коммуникативных правил». Ежеквартальный журнал административной науки . 28 (4): 557–581. дои : 10.2307/2393009. JSTOR  2393009.
• Макгуайр, Стивен Дж. Дж. Предпринимательская организационная культура: определение конструкции, разработка и проверка инструментов (тезис).
• Малдер, Маук (1977). Ежедневная силовая игра . дои : 10.1007/978-1-4684-6951-6. ISBN 978-1-4684-6953-0.
• О'Рилли, Чатмен; Колдуэлл (1991). «Люди и организационная культура: подход сравнения профилей к оценке соответствия человека и организации». Журнал Академии менеджмента . 34 (3): 487–516. JSTOR  256404.
• Паркер, М. (2000). Организационная культура и идентичность . Лондон: Сейдж.
• Парсонс, Талкотт ; Шилс, Эдвард (1 декабря 1964 г.). К общей теории действия: теоретические основы социальных наук. Издатели транзакций. ISBN 978-0-7658-0718-2.
• Питерс ; Уотерман (1982). В поисках совершенства . Нью-Йорк: Харпер и Роу.
• Сате, Виджай (сентябрь 1983 г.). «Значения корпоративной культуры: руководство к действию для менеджера». Организационная динамика . 12 (2): 5–23. дои : 10.1016/0090-2616(83)90030-X. ПМИД  10264413.
• Стойков, Любомир (1995). Фирмената культура и комуникация [ Корпоративная культура и общение ] (на болгарском языке). София: Стопанство.
• Чжан, Сибао (2009). Ценности, ожидания, специальные правила и возникновение культуры в контексте международного межкультурного управления . Нью-Йорк: Издательство Nova Science.

дальнейшее чтение

• Барни, Джей Б. (июль 1986 г.). «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного преимущества?». Обзор Академии менеджмента . 11 (3): 656–665. дои : 10.5465/amr.1986.4306261.
• Блэк, Ричард Дж. (2003) Организационная культура: создание влияния, необходимого для стратегического успеха , Лондон, Великобритания, ISBN 1-58112-211-X 
• Блай, Мишель С. (2006). «Выживание «культурного столкновения» после слияния: может ли культурное лидерство уменьшить потери?». Лидерство . 2 (4): 395–426. дои : 10.1177/1742715006068937. S2CID  146156535.
• Бодди, CR (2011) Корпоративные психопаты: организационные разрушители , Пэлгрейв Макмиллан
• Хартнелл, Калифорния; Оу, АЙ; Киницки, А. (2011). «Организационная культура и организационная эффективность: метааналитическое исследование теоретических предположений структуры конкурирующих ценностей». Журнал прикладной психологии . 96 (4): 677–694. дои : 10.1037/a0021987. ПМИД  21244127.
• Джекс, Стивен М. Джекс и Бритт, Томас В. (2008) Организационная психология, подход ученого-практика , John Wiley & Sons, ISBN 978-0-470-10976-2 . 
• Кляйнбаум, Роб и Авива (2013). Создание культуры прибыльности , Вероятностная публикация, ISBN 978-0-9647938-9-7 . 
• Маркус, Хейзел (1977). «Самосхемы и обработка информации о себе». Журнал личности и социальной психологии . 35 (2): 63–78. дои : 10.1037/0022-3514.35.2.63.
• Миллс, Альберт Дж (1988). «Организация, гендер и культура». Организационные исследования . 9 (3): 351–369. дои : 10.1177/017084068800900304. S2CID  144595059.
• О'Донован, Габриель (2006). Справочник по корпоративной культуре: как спланировать, реализовать и измерить успешную программу изменения культуры , The Liffey Press, ISBN 1-904148-97-2 
• Папа, Майкл Дж. и др. (2008). Перспективы и тенденции организационных коммуникаций (4-е изд.). Публикации Сейджа.
• Феган, Б. (1996–2000) Развитие культуры вашей компании, Справочник для лидеров и менеджеров , Context Press, ISBN 0-9642205-0-4 
• Сопоу, Э. (2007). Корпоративное расстройство личности . Линкольн Неб.: iUniverse.
• Лутанс Ф. и До Джонатан П. (2015). «Международный менеджмент, культура, стратегия и поведение» (9-е изд.). Мак Гроу Хилл

Внешние ссылки

• Организационная культура и институциональная трансформация (PDF) – Из Информационного центра образовательных ресурсов по высшему образованию, Вашингтон, округ Колумбия ; Руководители корпораций обсуждают важность построения здоровой и эффективной организационной культуры
• Организационная культура, Джоэл Петерсон (председатель JetBlue Corporation и управляющий партнер Trammell Crow Company ), Стэнфордская высшая школа бизнеса
• Стратегия организационной культуры важнее стратегии, Минди Гроссман (генеральный директор сети магазинов товаров для дома [HSN]), Стэнфордская высшая школа бизнеса
• Организационная культура, Айседор Шарп (основатель и председатель Four Seasons Hotels and Resorts ), Стэнфордская высшая школа бизнеса
• Организационный долг похож на технический долг, но еще хуже, Стив Бланк (предприниматель, инвестор и профессор Стэнфордского университета )