Удалённая работа (также называемая телеработой , работой на дому или WFH как аббревиатура, гибридной работой и другими терминами) — это практика работы из дома или другого места, а не из офиса .
Эта практика началась в небольших масштабах в 1970-х годах, когда была разработана технология, которая связывала офисы-спутники с центральными мэйнфреймами через немые терминалы, используя телефонные линии в качестве сетевого моста . Она стала более распространенной в 1990-х и 2000-х годах, чему способствовали интернет-технологии, такие как программное обеспечение для совместной работы в облачных вычислениях и конференц-связь через видеотелефонию . В 2020 году меры по контролю рисков на рабочем месте для COVID-19 стали катализатором быстрого перехода к удаленной работе для служащих по всему миру, который в значительной степени сохранился даже после снятия ограничений.
Сторонники географически распределенной рабочей силы утверждают, что это снижает затраты, связанные с содержанием офиса, предоставляет сотрудникам независимость и гибкость, что повышает их мотивацию и удовлетворенность работой, устраняет вред, наносимый окружающей среде поездками на работу и обратно, позволяет работодателям привлекать более географически разнообразных кандидатов и позволяет сотрудникам переезжать в место, где они предпочитают жить.
Противники удаленной работы утверждают, что технология удаленной связи не смогла воспроизвести преимущества личного взаимодействия , что сотрудники могут легче отвлекаться и им может быть сложно поддерживать разделение между рабочей и нерабочей сферами без физического разделения, а также что сокращение социального взаимодействия может привести к ощущению изоляции.
Между 1670 и 1826 годами менеджменту приходилось полагаться на доверие и контроль, чтобы успешно управлять распределенной работой. В это время, в дополнение к рассредоточенным операциям, которые в значительной степени полагались на сочетание явной информации и подробного ведения записей, более неявные и ситуативные знания развивались посредством социализации. Например, компания Hudson's Bay продемонстрировала множество механизмов контроля, включая методы отбора, требования к информации и прямой локальный надзор посредством своих распределенных практик социализации , коммуникации и участия. Менеджеры обнаружили, что «здравого смысла» недостаточно, чтобы побудить всех подчиняться. [1]
В начале 1970-х годов была разработана технология, которая связала офисы-спутники с центральными мэйнфреймами через немые терминалы, используя телефонные линии в качестве сетевого моста . Термины «телеработа» и «телеработа» были придуманы Джеком Ниллесом в 1973 году. [2] [3] В 1979 году пяти сотрудникам IBM разрешили работать из дома в качестве эксперимента. К 1983 году эксперимент был расширен до 2000 человек. К началу 1980-х годов филиалы и домашние работники смогли подключаться к организационным мэйнфреймам с помощью персональных компьютеров и эмуляторов терминалов .
В 1995 году был придуман девиз: «Работа — это то, что вы делаете, а не то, куда вы едете». [4] Вариации этого девиза включают: «Работа — это то, что мы делаем, а не то, где мы находимся». [5]
С 1980-х годов нормализация удаленной работы неуклонно растет. Например, число американцев, работающих из дома, выросло на 4 миллиона с 2003 по 2006 год, [6] а к 1983 году ученые начали экспериментировать с онлайн-конференциями. [7]
В 1990-х и 2000-х годах удаленная работа стала возможной благодаря таким технологиям, как программное обеспечение для совместной работы , виртуальные частные сети , конференц-связь , видеотелефония , доступ в Интернет , облачные вычисления , передача голоса по IP (VoIP), технологии мобильной связи , такие как ноутбуки или планшетные компьютеры , смартфоны и настольные компьютеры с Wi-Fi , использующие такое программное обеспечение, как Zoom , Webex , Microsoft Teams , Google Meet , Slack и WhatsApp .
В своем путевом очерке 1992 года Exploring the Internet Карл Маламуд описал « цифрового кочевника » , который «путешествует по миру с ноутбуком, настраивая узлы FidoNet ». [8] В 1993 году издательство Random House опубликовало серию путеводителей Digital Nomad's Guide Митча Рэтклиффа и Эндрю Гора. В путеводителях PowerBook , AT&T EO Personal Communicator и Newton's Law термин «цифровой кочевник» использовался для обозначения возросшей мобильности и более мощных технологий связи и производительности, которые способствовали удаленной работе. [9] [10] [11]
Европейские хакерские пространства 1990-х годов привели к появлению коворкингов ; первое такое пространство открылось в 2005 году. [12] Новое экономическое производство больше не требует, чтобы люди работали вместе в одном физическом пространстве для доступа к инструментам и ресурсам, необходимым им для выполнения своей работы, и допускает распределенную работу. [13]
В 2010 году Закон о расширении возможностей удаленной работы 2010 года потребовал от каждого исполнительного агентства в Соединенных Штатах разработать политику, разрешающую удаленную работу в максимально возможной степени, при условии, что производительность труда сотрудников не снижается. [14] [15] [16]
Во время пандемии COVID-19 миллионы работников впервые начали работать удаленно. [17] Города, в которых численность удаленных работников значительно увеличилась, были названы городами Zoom . [18] Согласно опубликованному исследованию Министерства труда США, к 2022 году миллионы американцев перестали работать из дома, а число работодателей, сообщающих о дистанционной работе, сократилось до уровня, существовавшего до пандемии. С августа по сентябрь 2022 года примерно 72 процента предприятий частного сектора сообщили о незначительной или нулевой удаленной работе среди работников по сравнению с примерно 60 процентами с июля по сентябрь 2021 года. [19] В 1996 году была принята Конвенция о надомном труде , Конвенция Международной организации труда (МОТ) , для обеспечения защиты работников, работающих на дому. В информационную эпоху многие стартапы были основаны в домах предпринимателей, у которых не было финансовых ресурсов.
Исследование 2020 года продолжавшейся тогда пандемии показало, что 93% работников мира жили в странах с той или иной формой закрытия рабочих мест. Эта цифра состояла из: 32% проживали в странах с обязательным закрытием всех рабочих мест, кроме основных; 42% в странах, где были закрыты определенные фирмы или категории работников; и 19% в странах, где были только рекомендованные закрытия рабочих мест. [20]
Широкое использование удаленной работы в условиях COVID-19 стало серьезной организационной трансформацией. Однако внедрение удаленной работы во время COVID-19 было поспешным, и новые технологии и операционные системы пришлось внедрять без предварительного тестирования или обучения. [21] Организации сообщили об опасениях по поводу потерь в культуре и производительности, в то время как работники были больше обеспокоены снижением социальных взаимодействий, [22] подключением к Интернету и увеличением рабочей нагрузки. [23] Кроме того, 25% американцев, работающих удаленно, сопротивлялись требованиям работодателей вернуться к работе в офисе. [24]
Резкий переход на удаленную работу во время пандемии привел к росту проблем как с физическим, так и с психическим здоровьем среди работников; отсутствие выделенных рабочих мест и отвлекающие факторы, связанные с другими людьми в доме, были распространенными негативными факторами, влияющими на здоровье и благополучие, в то время как эффективное общение с коллегами способствовало здоровью и благополучию. [25] Переход также увеличил количество времени, которое люди проводили сидя за рабочим местом, на два часа в день больше, тем не менее, большинство работников указали, что работают удаленно так же продуктивно, как и в офисе до пандемии. [26] Поддержка работников в определении эффективных подходов к управлению границами между домом и работой в физических пространствах, социальных взаимодействиях и использовании времени имеет решающее значение. [27]
Переход к удаленной работе во время пандемии подчеркнул важность доступа и равенства между отдельными работниками для поддержки производительности и благополучия. Удаленная работа во время COVID-19 была лучше для высокооплачиваемого и руководящего персонала с точки зрения производительности и сообщаемого благополучия; в то время как люди, находящиеся на нижнем конце спектра доходов, получают меньшее вознаграждение. [28] Счета за коммунальные услуги также увеличились во время пандемии COVID-19 непоследовательным образом. Счета за коммунальные услуги для меньшинств и лиц с низким доходом с большей вероятностью увеличились, поскольку они жили в старом жилье с менее эффективной изоляцией и без энергоэффективных приборов . Увеличение электроэнергии также произошло из-за того, что люди использовали свои коммунальные услуги в разное время дня. [29]
исследование выявило поведенческие изменения и адаптации, которые произошли при переходе на удаленную работу. Было обнаружено, что хотя некоторые педагоги хорошо адаптировались к новому режиму работы, многие столкнулись со значительными проблемами, такими как отсутствие необходимой инфраструктуры, включая надежный доступ в Интернет и адекватные цифровые устройства. Это неравенство часто приводило к неравному опыту преподавания и обучения как для педагогов, так и для студентов. Более того, исследование отметило психологическое напряжение, испытываемое работниками образования, вытекающее из возросшей рабочей нагрузки и размывания границ между работой и личной жизнью. Была подчеркнута необходимость установления четких границ и предоставления адекватных систем поддержки для обеспечения благополучия и производительности работников образования в удаленной обстановке. [30]
В 2020 году 12,3% занятых, включая 13,2% женщин и 11,5% мужчин в Европейском союзе в возрасте 15–64 лет, обычно работали из дома. По странам процент работников, которые работали из дома, был самым высоким в Финляндии (25,1%), Люксембурге ( 23,1 %), Ирландии (21,5%), Австрии (18,1%) и Нидерландах (17,8%), а самым низким в Болгарии (1,2%), Румынии (2,5%), Хорватии (3,1%), Венгрии (3,6%) и Латвии (4,5%). [31]
Экономист и эксперт по удаленной работе Николас Блум заявил, что в 2023 году около трети всех рабочих дней будут работать удаленно, что сократит расходы на корпоративную недвижимость, и этот показатель увеличится с 5% до пандемии. [32] Блум считает, что быстро развивающиеся технологии способствовали и продолжат эту тенденцию, но недостатки для некоторых видов должностей сохранятся.
В исследовании, проведенном в сентябре 2022 года, были опрошены работники из 26 стран в середине 2021 года и начале 2022 года. Респонденты работали из дома в среднем 1,5 дня в неделю. [33]
Согласно опросу Gallup , проведенному в сентябре 2021 года, 45% штатных сотрудников США работали из дома, в том числе 25%, которые работали из дома все время, и 20%, которые работали из дома часть времени. 91% из тех, кто работает удаленно (полностью или частично), надеются продолжать делать это после пандемии. Среди всех работников 54% считали, что культура их компании не изменится при удаленной работе, в то время как 12% считали, что она улучшится, а 33% предсказывали, что она ухудшится. [34]
В феврале 2023 года компания Gallup обнаружила, что среди сотрудников, способных работать удаленно, в США 20% работали на месте, 28% — исключительно удаленно и 52% — гибридно. [35]
По данным Управления кадров США , 50% всех федеральных служащих США имели право работать удаленно, а агентства сэкономили более 180 миллионов долларов благодаря удаленной работе в 2020 финансовом году. [36]
В исследовании, проведенном в сентябре 2022 года [a], были опрошены работники в середине 2021 года и начале 2022 года. 2079 респондентов из США работали из дома в среднем 1,6 дня в неделю, что соответствует среднему мировому показателю в 1,5 дня в неделю. [33]
Эти результаты могут различаться в зависимости от типа собранной выборки. В некоторых группах может быть меньше офисных работников, например, в более городских районах или отраслях, требующих больше ручного труда. Поскольку такие группы могут посчитать удаленную работу невозможной, их присутствие или отсутствие в этих выборках может повлиять на анализ.
Опрос, проведенный в июне 2022 года [b] в 56 офисах, показал, что в 51% не было политики, требующей посещения офиса, в 18% требовалось два дня в неделю, в 11% требовалось три дня в неделю, а в 20% политика была установлена на уровне команды. [37]
В исследовании, проведенном в сентябре 2022 года [c], были опрошены работники в середине 2021 года и начале 2022 года. 1501 британский участник исследования работал из дома в среднем два дня в неделю, что выше среднего мирового показателя в 1,5 дня в неделю. [33]
Опрос, проведенный в апреле 2023 года среди 558 работников центрального Лондона, требовавших работы на месте, показал, что наиболее распространенным ответом было два и три дня в неделю — 26% и 21% ответов соответственно. Меньше респондентов назвали один, четыре и пять дней, каждый из которых составил 8–11% ответов. Отсутствие требований было вторым по распространенности — 25% ответов. Также было обнаружено, что около 18% вакансий, размещенных лондонскими компаниями в феврале 2023 года, были гибридными или удаленными, что выше примерно 4% в феврале 2020 года. [38] [39]
Опрос 2049 работников, проведенный в начале 2023 года, показал, что 35% должны работать на месте в течение двух дней, 33% — в течение трех дней, а 33% всегда работают из дома. В отдельном вопросе 7% сказали, что их работодатель не разрешает гибридную работу. [40]
Опрос 2016 взрослых, проведенный в марте 2023 года, выявил примерно равномерное распределение требуемых дней на рабочем месте в неделю, достигая пика в два и три дня, около 16% каждый. Однако он обнаружил большой всплеск в пять дней в неделю, наиболее распространенный ответ - более 35%. Около 13% были обязаны работать менее одного дня в неделю. [41]
В противовес вышеприведенным результатам, предполагающим пик около 2–3 дней в неделю, опрос 1000 офисных работников в апреле 2023 года выявил пик в пять дней в неделю, необходимых для работы на месте. Требования о меньшем количестве дней становились все более редкими, достигнув кульминации в 0% заявивших, что они должны работать на месте реже одного раза в месяц. [42] [ ненадежный источник? ]
Опрос, проведенный Управлением национальной статистики в мае 2022 года, показал, что 14% рабочих договоренностей были полностью удаленными, 24% — гибридными и 46% — полностью очными. [43]
Опрос, проведенный в июне 2023 года среди 2000 штатных работников, показал, что 6% рабочих договоренностей были полностью удаленными, 46% — гибридными и 48% — полностью очными. [44]
Существует несколько ключевых терминов, связанных с совместной и распределенной работой. Наиболее важными концепциями являются общая почва, сопряжение в работе, готовность к сотрудничеству и готовность к технологиям. В этом разделе кратко описываются эти четыре концепции.
Общая почва относится к знаниям, которые есть у участников, и они знают, что у них есть эта информация общая. Общая почва устанавливается не только из некоторых общих знаний о прошлом человека, но и через конкретные знания, полученные из нескольких различных сигналов, которые доступны в данный момент, включая внешний вид и поведение человека во время разговорного взаимодействия. На рисунке ниже показаны характеристики, которые способствуют достижению общей почвы, которые присущи различным средствам коммуникации. [45] : 166
Важно отметить, что те, кто находится на расстоянии, жалуются на трудности в установлении общей почвы. Это связано с тем, что когда люди связаны посредством аудиоконференции, трудно сказать, кто говорит, если вы не знаете участника хорошо. Однако люди с видео могут участвовать в тонких переговорах, которые устанавливают локальную общую почву — было ли понято то, что было сказано, или нет, может ли разговор продолжаться или его нужно исправить. В целом, чем больше общей почвы люди смогут установить, тем легче будет общение и тем выше будет производительность .
Связанность относится к степени и типу коммуникации, требуемой работой. Тесно связанная работа — это работа, которая сильно зависит от талантов групп работников и является нерутинной и даже неоднозначной. Компоненты этого типа работы в значительной степени взаимозависимы, что означает, что работа требует частого, сложного общения между членами группы с короткими циклами обратной связи и множественными потоками информации. Этот тип коммуникации очень сложен в удаленных местах, в основном потому, что технологии не поддерживают быстрые двусторонние разговоры или осознание и устранение неоднозначности. С другой стороны, слабо связанная работа имеет меньше зависимостей или является более рутинной. Важно, чтобы все члены группы установили общую основу относительно задачи, целей и процедур перед началом работы, но этот тип работы в целом требует менее частых или менее сложных взаимодействий.
Готовность к сотрудничеству — это готовность группы работать вместе и делиться идеями. Использование общих технологий предполагает, что коллеги должны делиться информацией и получать за это вознаграждение. Важно отметить, что не следует пытаться внедрять групповое программное обеспечение и удаленные технологии в организациях и сообществах, в которых отсутствует культура обмена и сотрудничества.
Общая почва часто используется в сотрудничестве, когда команда стремится решить сложную проблему. Чтобы решить сложную проблему, различные навыки и точки зрения членов команды должны быть объединены. Для этого команда должна убедиться, что они находятся на общей почве с точки зрения знаний и представления проблемы. Необходимо обратить внимание на то, что для достижения общей почвы при сотрудничестве различия конструктивно управляются, а не преуменьшаются. Это связано с тем, что сотрудничество отличается от компромисса. [46]
Технологическая готовность — это готовность и способность компании или группы использовать технологию. Компаниям требуется техническая инфраструктура, если они собираются внедрять технологии в компании. В частности, им требуются привычки, включая подготовку, регулярный доступ, внимание к потребностям других в информации, чтобы эффективно использовать необходимые технологии для распределенной работы. Исследователи неоднократно видят, что неудачи распределенной работы часто возникают из-за попыток внедрить новые технологии в организации или сообщества, которые еще не чувствуют себя комфортно с уже существующими технологиями. Следующая таблица объясняет порядок, в котором различные технологии совместной работы должны внедряться в организациях, чтобы позволить сотрудникам ознакомиться с каждой новой технологией и изучить ее. [45]
В приведенном ниже списке показан наблюдаемый порядок, в котором различные технологии совместной работы были приняты и использованы в разных организациях.
Как показывает эта диаграмма, передовые технологии следует внедрять небольшими шагами.
Эти ключевые концепции важны, поскольку они помогают различать совместную и распределенную работу. Позже была предложена пятая концепция организационного управления. Организационное управление — это «практики, посредством которых управленческая деятельность является частью формирования фундаментальных предпосылок для сотрудничества без близости» [47]
Существует два типа работы, которые объясняют географическую удаленность между коллегами/сотрудниками. Совместная работа — это случай, когда члены команды находятся в одном месте. Распределенная работа — это термин, используемый для объяснения членов команды, которые не находятся в одном и том же физическом месте при работе над проектом. Между этими двумя типами работы существует множество различий, сходств, преимуществ и препятствий. Чтобы различать совместную и распределенную работу, необходимо вдаваться в подробности.
Совместная работа — это случай, когда члены команды находятся в одном физическом месте. Это может быть временно из-за поездок в общее место или постоянно, поскольку все сотрудники группы находятся на общем рабочем месте. Одно и то же место означает, что коллеги могут добраться до рабочих мест друг друга за короткую прогулку и общаться посредством личного взаимодействия. Кроме того, во время совещаний или собраний небольших групп основным преимуществом совместной работы является то, что люди могут переходить с одного совещания на другое, просто подслушивая разговор, видя, над чем кто-то работает, и зная, как долго они работали над этим с прогрессом или без него. Кроме того, во время этих совещаний коллеги могут наблюдать за реакцией кого-то, имея возможность видеть его/ее жесты или взгляды. Это позволяет убедиться, что у группы есть общая почва, прежде чем двигаться дальше. Кроме того, коллеги имеют доступ к общим пространствам для группового взаимодействия и имеют взаимный доступ к важной общей информации. В ходе исследования исследователи наблюдали, как человек описывает что-то, рисуя руками в воздухе. Позже кто-то сослался на «эту идею», указав на точку в воздухе, где первый человек «нарисовал свою идею».
В отличие от совместной работы, распределенная работа — это случай, когда члены команды физически не находятся в одном месте. Таким образом, они вынуждены использовать разные методы технологий для общения, чтобы добиться прогресса в проекте/проблеме, над которой они работают. Сегодня технологии, которые распределенные рабочие группы используют для общения, постоянно меняются из-за быстрых изменений и потому, что разные группы имеют разный доступ к технологиям. Olson & Olson (2000) описывают современные варианты общения, которые включают:
Распределенная работа может быть очень успешной, если компания или группа демонстрирует готовность к технологиям. Некоторые из преимуществ распределенной работы включают:
Распределенная работа далека от совершенства и имеет множество недостатков, вот некоторые из которых:
В целом, люди, у которых мало общего, получают значительную выгоду от наличия видеоканала. [45]
Эффективная групповая коммуникация включает в себя различные невербальные характеристики коммуникации. Поскольку расстояние ограничивает межличностное взаимодействие между членами распределенных групп, эти характеристики часто становятся ограниченными. Средства коммуникации фокусируются на альтернативных способах достижения этих качеств и содействия эффективной коммуникации . В этом разделе рассматриваются коммуникационные технологии в связи с теориями заземления и взаимного знания, а также обсуждаются затраты и выгоды различных инструментов коммуникационных технологий.
Заземление в коммуникации — это процесс обновления развивающейся общей основы или общей информации между участниками. База взаимных знаний важна для эффективной координации и коммуникации. [48] Кроме того, участники постоянно собирают различные формы вербальных и невербальных доказательств, чтобы установить понимание изменения и задачи.
Ниже приведены способы обоснования и сбора доказательств:
Различные формы коммуникации приводят к различному присутствию этих характеристик коммуникации. Таким образом, природа коммуникационной технологии может либо способствовать, либо препятствовать заземлению между участниками. Отсутствие информации о заземлении приводит к снижению способности читать и понимать социальные сигналы. Это увеличивает социальную дистанцию между ними. [48]
Отсутствие одной из этих характеристик обычно заставляет участников использовать альтернативные методы заземления, поскольку затраты, связанные с заземлением, меняются. Часто существует компромисс между затратами: одна стоимость будет увеличиваться, а другая уменьшаться. Также часто существует корреляция между затратами. В следующей таблице выделены некоторые из затрат, которые могут меняться по мере изменения средства коммуникации. [49]
Утверждалось, что работа может быть адаптирована к индивидуальным ситуациям посредством декомпозиции задач и контроля версий. Это может быть применено к распределенным группам, позволяя группам делить работу на управляемые части. Члены группы могут работать автономно и объединяться для создания готового продукта. Многие недавние разработки программного обеспечения были созданы специально для решения этого метода. [50]
Электронная почта препятствует передаче словесных выводов, таких как сарказм и юмор, и, кроме того, оставляет авторов электронных писем не осознающими, чего не хватает в их коммуникации. Исследования показывают, что когда люди пытаются предугадать точку зрения своей аудитории электронной почты, они в конечном итоге опираются на собственный опыт и точку зрения. Это часто приводит к непоследовательности в разговоре по электронной почте и хаотичной коммуникации. [51]
Удаленная работа может сократить расходы для организаций, включая расходы на офисное помещение и сопутствующие расходы, такие как парковка, компьютерное оборудование, мебель, канцелярские принадлежности , освещение и отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха . [52] Некоторые расходы сотрудников, такие как расходы на офис, могут быть переложены на удаленного работника, хотя это является предметом судебных исков. [53]
Удаленная работа также снижает расходы работника, такие как расходы на проезд/ поездку на работу [54] [55] и одежду. [56] Она также дает возможность жить в более дешевом районе, чем офис. [57]
В соответствии с теорией характеристик работы (1976), увеличение автономии и обратной связи для сотрудников приводит к более высокой мотивации к работе, удовлетворенности возможностями личностного роста, общей удовлетворенности работой , более высокой производительности труда и снижению прогулов и текучести кадров. Автономия повысила удовлетворенность удаленных работников за счет сокращения конфликтов между работой и семьей, особенно когда работникам разрешили работать за пределами традиционных рабочих часов и быть более гибкими в семейных целях. Автономия стала причиной увеличения вовлеченности сотрудников , когда количество времени, потраченного на удаленную работу, увеличилось. Удаленные работники обладают большей гибкостью и могут переносить работу на разное время суток и в разные места, чтобы максимизировать свою производительность. Автономия удаленной работы позволяет организовать работу так, чтобы уменьшить конфликты между работой и семьей и конфликты с развлекательными мероприятиями. Однако исследования также показывают, что автономия должна быть сбалансирована с высоким уровнем дисциплины, чтобы поддерживать здоровый баланс между работой и отдыхом. [58] [59]
Удаленная работа может помочь работникам сбалансировать свои рабочие обязанности с личной жизнью и семейными ролями, такими как уход за детьми или пожилыми родителями. Удаленная работа повышает эффективность за счет сокращения времени в пути, а также сокращает время на дорогу и время, проведенное в пробках , улучшая качество жизни . [55] [60]
Предоставление возможности работать удаленно или использовать гибридный график работы стало стимулирующим преимуществом, которое компании использовали при найме новых сотрудников. [61]
Гибрид — это гибкая модель работы, которая позволяет сотрудникам разделять свое время между работой в офисе и работой из дома.
Метаанализ 46 исследований удаленной работы, проведенный в 2007 году Рави Гаджедраном и Дэвидом А. Харрисоном в журнале « Прикладная психология» , опубликованном Американской психологической ассоциацией (APA), показал, что удаленная работа в значительной степени положительно влияет на удовлетворенность работой сотрудников, воспринимаемую автономию, уровень стресса, производительность труда по оценкам менеджеров, а также (более низкий) уровень конфликтов между работой и семьей и более низкую текучесть кадров . [62] [63]
Удаленная работа может уменьшить пробки на дорогах и загрязнение воздуха , поскольку на дорогах будет меньше автомобилей.
Большинство исследований показывают, что удаленная работа в целом приводит к снижению потребления энергии за счет сокращения времени, затрачиваемого на энергоемкий личный транспорт, [64] более чистого воздуха [65] и сокращения потребления электроэнергии за счет меньшей площади офисного пространства. [66]
Во время карантина из-за COVID-19 рост удаленной работы привел к снижению глобальных выбросов CO2 . [67] Частично из-за сокращения поездок на работу на автомобиле выбросы углерода снизились на 5,4%; однако в следующем году выбросы сразу же возросли до той же скорости. [68]
Рост удаленной работы также привел к тому, что люди переехали из городов в более просторные дома, в которых можно было разместить домашний офис. [69]
Удаленная работа уже давно пропагандируется как способ существенного повышения производительности труда сотрудников . Исследование 2013 года показало рост производительности на 13% среди удаленно работающих сотрудников колл-центра в китайском туристическом агентстве. Анализ данных, собранных по март 2021 года, показал, что почти шесть из 10 работников сообщили, что работают из дома более продуктивно, чем ожидали, по сравнению с 14%, которые заявили, что сделали меньше. [70]
Поскольку рабочие часы в удаленной работе регулируются в меньшей степени, усилия и самоотверженность сотрудников , скорее всего, будут измеряться исключительно в терминах выпуска или результатов. Однако следы непродуктивной рабочей деятельности (например, исследования, самообучение, решение технических проблем или отказов оборудования) и время, потерянное на неудачные попытки (например, ранние черновики, бесплодные начинания, неудачные инновации), видны работодателям. [ необходима цитата ]
Удаленная работа повышает эффективность за счет сокращения или устранения времени, затрачиваемого сотрудниками на дорогу до работы, тем самым увеличивая их доступность для работы. [71] [55] Кроме того, удаленная работа также помогает сотрудникам достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью. [72]
Рост производительности также поддерживается теорией социотехнических систем (СТС) (1951), которая гласит, что, если только это не является абсолютно необходимым, должна быть минимальная конкретизация целей и того, как выполнять задачи, чтобы избежать сдерживания вариантов или эффективных действий. [73] [74] [75] Удаленная работа предоставляет работникам свободу и возможность решать, как и когда выполнять свои задачи, и, следовательно, может повысить производительность. [63]
Намерение текучести кадров или желание покинуть организацию ниже у удаленных работников. [63] [52] [62] У удаленных работников, которые испытывали большую профессиональную изоляцию, на самом деле было меньше намерений текучести кадров . [76]
Исследование работников в 27 странах, проведенное в середине 2021 года и начале 2022 года, показало, что в среднем они были бы готовы пожертвовать 5% своей заработной платы, чтобы иметь возможность работать из дома два-три дня в неделю. 26% немедленно уволились бы или искали бы новую работу, если бы им пришлось работать пять или более дней в неделю. [33]
Исследование 2017 года показало, что компании, предлагающие варианты удаленной работы, столкнулись с 25%-ной более низкой текучестью кадров. [77]
Опросы FlexJobs показали, что 81% респондентов заявили, что были бы более лояльны к своим работодателям, если бы у них были гибкие возможности работы. [78] В исследовании McKinsey & Company за 2021 год более половины работников поддержали принятие компаниями гибридной модели работы, а более четверти заявили, что рассмотрят возможность смены работы, если их нынешний работодатель исключит возможность удаленной работы. [79]
Опрос сотрудников 2021 года сообщает о предпочтении более гибкой рабочей модели. Во время пандемии COVID-19 рабочая модель показала, что количество сотрудников, которые полностью работают на месте, составляет 62%, 30% гибридно и 8% удаленно. После пандемии COVID-19 рабочие модели изменились, и количество сотрудников, которые полностью работают на месте, составляет 37%, 52% гибридно и 11% удаленно. [80]
Удаленная работа позволяет сотрудникам и работодателям находить общий язык, несмотря на значительные различия в местоположении. [57]
Ответственность за выполнение работы возлагается на работника, имеющего квалификацию в данной области работы. [81]
Удаленные работники могут иметь возможность переехать в другой город или штат для потенциальных возможностей трудоустройства и/или более низкой стоимости жизни. Опрос 2020 года показал, что 2,4% людей или 4,9 миллиона американцев говорят, что они переехали из-за удаленной работы в 2020 году. [82]
Технология общения недостаточно развита, чтобы воспроизвести личные офисные взаимодействия. Возможности для ошибок и недопонимания могут возрасти. Согласно теории медиабогатства (1986), личные взаимодействия обеспечивают возможность обработки богатой информации: можно прояснить неоднозначные вопросы, можно обеспечить немедленную обратную связь, и существует персонализированное общение (например, язык тела, тон голоса). [83]
Удаленная работа требует использования различных типов средств связи, таких как видеотелефония , телефон и электронная почта , которые имеют такие недостатки, как временные задержки или простота расшифровки эмоций, и могут снизить скорость и легкость принятия решений. [57] Асинхронная коммуникация, как правило, сложнее в управлении и требует гораздо большей координации, чем синхронная коммуникация. [84] Явление « усталости от Zoom » возникло с большим количеством видеоконференций, популяризированных удаленной работой. Было выявлено четыре причины: размер лиц на экране и необходимое количество зрительного контакта, смотреть на себя во время видеозвонка утомительно, оставаться неподвижным во время видеозвонка, чтобы оставаться на экране, и общение без жестов и невербальных сигналов. [85]
Личное взаимодействие усиливает межличностный контакт, связанность и доверие. [76]
В исследовании 2012 года 54% удаленных работников считали, что они потеряли социальное взаимодействие, а 52,5% считали, что они потеряли профессиональное взаимодействие. [86]
Удаленная работа может навредить рабочим отношениям между удаленными работниками и их коллегами, особенно если их коллеги не работают удаленно. Коллеги, которые не работают удаленно, могут чувствовать обиду и зависть, поскольку они могут посчитать несправедливым, если им также не разрешат работать удаленно. Удаленные работники лишены личного общения и не получают преимуществ на рабочем месте. [87] [63] [88]
Теория адаптивной структурации изучает изменения в организациях по мере внедрения новых технологий. [89] Теория адаптивной структурации предполагает, что структуры (общие правила и ресурсы, предлагаемые технологией) могут отличаться от структурации (того, как люди на самом деле используют эти правила и ресурсы). [73] Существует взаимодействие между предполагаемым использованием технологии и тем, как люди используют технологию. Удаленная работа обеспечивает социальную структуру, которая допускает и ограничивает определенные взаимодействия. [90] Например, в офисных условиях нормой может быть взаимодействие с другими людьми лицом к лицу. Для достижения межличностного обмена при удаленной работе необходимо использовать другие формы взаимодействия. AST предполагает, что при использовании технологий с течением времени правила и ресурсы для социальных взаимодействий будут меняться. [89] Удаленная работа может изменять традиционные методы работы, [73] такие как переход от преимущественно личного общения к электронному общению.
Обмен информацией внутри организации и команд может стать более сложным при удаленной работе. Находясь в офисе, команды естественным образом обмениваются информацией и знаниями, когда встречаются друг с другом, например, во время перерывов на кофе. Обмен информацией требует больше усилий и проактивных действий, когда случайные встречи не происходят. [91] Обмен неявной информацией также часто происходит в незапланированных ситуациях, когда сотрудники следят за действиями более опытных членов команды. [92]
При удаленной работе также может быть сложно получать своевременную информацию, если только регулярный обмен информацией не будет организован отдельно. Ситуация, когда члены команды недостаточно осведомлены о том, что делают другие, может привести к принятию ими худших решений или замедлению процесса принятия решений.
С антропологической точки зрения удаленная работа может мешать процессу осмысления , выработки консенсуса или общего мировоззрения, что подразумевает усвоение широкого спектра сигналов. [93]
Обратная связь повышает осведомленность сотрудников о результатах. Обратная связь относится к степени, в которой человек получает прямую и ясную информацию о своей производительности, связанной с рабочей деятельностью. [94] Обратная связь особенно важна, чтобы сотрудники постоянно узнавали, как они работают. [95] Электронная коммуникация дает меньше подсказок для удаленных работников, и поэтому у них может быть больше трудностей с интерпретацией и получением информации, а впоследствии и с получением обратной связи. [96] Когда работник не находится в офисе, существует ограниченная информация и большая неопределенность, например, в заданиях и ожиданиях. [97] Неопределенность роли, когда ситуации имеют неясные ожидания относительно того, что работник должен делать, [98] может привести к большему конфликту, разочарованию и истощению. [96] В других исследованиях, касающихся теории характеристик работы , обратная связь по работе, по-видимому, имеет самую сильную связь с общей удовлетворенностью работой по сравнению с другими характеристиками работы. [99] Во время удаленной работы общение не такое непосредственное или насыщенное, как при личном взаимодействии. [83] Меньше обратной связи при удаленной работе связано с более низкой вовлеченностью в работу. [96] Таким образом, когда воспринимаемая поддержка руководителя и качество отношений между лидерами и удаленными работниками снижаются, удовлетворенность работой удаленного работника снижается. [100] [101] Важность общения менеджера с удаленными работниками четко прослеживается в исследовании, которое показало, что люди испытывают меньшую удовлетворенность работой, когда их менеджеры работают удаленно. [97] Ясность, скорость реагирования, насыщенность общения, частота и качество обратной связи часто снижаются, когда менеджеры работают удаленно. [97] Хотя уровень общения может снижаться для удаленных работников, удовлетворенность этим уровнем общения может быть выше для тех, кто имеет больший стаж и имеет функциональные, а не социальные отношения, или тех, кто имеет определенные личности и темпераменты. [102] [103] [104]
Обработка социальной информации предполагает, что люди придают значение характеристикам работы. [105] Люди обладают способностью конструировать собственное восприятие окружающей среды, интерпретируя социальные сигналы. [106] Эта социальная информация исходит из открытых заявлений коллег, когнитивных оценок работы или измерений задачи и предыдущего поведения. Этот социальный контекст может влиять на убеждения людей о характере работы, ожиданиях относительно индивидуального поведения и потенциальных последствиях поведения, особенно в неопределенных ситуациях. [106] При удаленной работе социальных сигналов меньше, поскольку социальный обмен и персонализированное общение требуют больше времени для обработки в компьютерно-опосредованном общении, чем при личном взаимодействии. [107]
Разнообразие навыков имеет самую сильную связь с внутренней мотивацией к работе . [99] Рабочие места, которые позволяют работникам использовать разнообразные навыки, повышают внутреннюю мотивацию к работе. Если удаленные работники ограничены в возможностях командной работы и имеют меньше возможностей использовать разнообразные навыки, [108] у них может быть более низкая внутренняя мотивация к своей работе. Кроме того, воспринимаемая социальная изоляция может привести к снижению мотивации. [86]
Теория мотивации и гигиены [109] различает мотивирующие факторы (мотиваторы) и неудовлетворительные факторы (гигиены). Факторы, которые являются мотиваторами, такие как признание и продвижение по службе, могут быть ослаблены при удаленной работе. Когда удаленные работники физически не присутствуют, они могут быть «вне поля зрения, вне ума» для других работников в офисе. [88]
Отсутствие личного присутствия в офисе может привести к тому, что работники не смогут выполнять свою работу в полную силу из-за отсутствия поощрения. [110]
Хотя работа в офисе имеет свои отвлекающие факторы, часто утверждается, что удаленная работа подразумевает еще больше отвлекающих факторов. [57] Согласно одному исследованию, дети занимают первое место среди отвлекающих факторов, за ними следуют супруги, домашние животные, соседи и юристы. Отсутствие надлежащих инструментов и помещений также является основным отвлекающим фактором, [111] [ нужен лучший источник ] хотя это можно смягчить, используя краткосрочные помещения для коворкинга в аренду. Кроме того, некоторые страны, такие как Румыния, поручили национальной трудовой инспекции проводить проверки в местах проживания удаленных работников, чтобы убедиться, что рабочая среда соответствует требованиям. [112] Работники могут больше отвлекаться из-за отсутствия контроля, что снижает производительность. [81]
Удаленная работа может оказаться значимой для работников, сталкивающихся с большим бременем обязанностей дома. Анализ данных опроса в Великобритании за 2010 [113] и 2020–2021 годы [114] [115] показывает, что женщины с большей вероятностью столкнутся с непропорционально большой долей домашней работы.
В исследовании 2022 года было опрошено 283 австрийских удаленных работника, проживающих вместе со своим интимным партнером в середине 2020 года. Женщины с детьми в семье воспринимали среду домашнего офиса как значительно более изнурительную, с более длительным рабочим днем и размытыми границами, чем их коллеги без детей. Женщины без детей в семье имели положительные результаты при работе из дома из-за лучшей концентрации. [116]
Исследование, проведенное в сентябре 2022 года, опросило работников из 26 стран в середине 2021 года и начале 2022 года. Оно показало, что женщины ценили возможность WFH больше, чем мужчины, почти во всех странах. Аналогично, в большинстве стран и мужчины, и женщины с детьми ценили работу из дома больше, чем их коллеги без детей. [117]
Удаленные работники могут чувствовать давление, заставляющее их производить больше продукции, чтобы их считали ценными, и уменьшать представление о том, что они выполняют меньше работы, чем другие. Это давление, заставляющее производить продукцию, а также отсутствие социальной поддержки со стороны ограниченных отношений с коллегами и чувство изоляции, приводит к снижению вовлеченности в работу у удаленных работников. [96] Кроме того, более качественные отношения с товарищами по команде снижают удовлетворенность работой у удаленных работников, возможно, из-за разочарования в обмене взаимодействиями с помощью технологий. [118] Однако поддержка коллег и виртуальные социальные группы для создания команды оказали прямое влияние на повышение удовлетворенности работой, [119] [120], возможно, из-за увеличения разнообразия навыков в результате командной работы и увеличения значимости задач в результате большего количества рабочих отношений.
Непоследовательные выводы относительно удаленной работы и удовлетворенности могут быть объяснены более сложной связью. Предположительно из-за эффектов автономии начальная удовлетворенность работой увеличивается по мере увеличения объема удаленной работы; однако по мере увеличения объема удаленной работы снижение обратной связи и значимости задач приводит к тому, что удовлетворенность работой выравнивается и немного снижается. [121] Таким образом, объем удаленной работы влияет на связь между удаленной работой и удовлетворенностью работой. Препятствиями для дальнейшего роста удаленной работы являются недоверие со стороны работодателей и личная разобщенность сотрудников. [122]
Работа в офисе с другими работниками может повысить потенциал работника. [123]
Общение и знакомство с другими членами команды происходит естественным образом, когда все работают в одном пространстве, поэтому при удаленной работе сотрудникам и руководителям приходится прилагать больше усилий для поддержания отношений с коллегами. Это особенно важно для новых сотрудников, чтобы они могли усвоить организационные привычки даже при удаленной работе. [124]
Разнообразие навыков, идентичность задач и значимость задач влияют на то, насколько сотрудники считают свою работу значимой. [95] Разнообразие навыков — это степень деятельности и навыков, которые требуются для выполнения задачи. Считается, что увеличение разнообразия навыков увеличивает сложность работы. Увеличение сложности работы увеличивает ощущаемую человеком значимость, то, насколько человек заботится о работе и считает ее стоящей. [125] [95] Удаленная работа может не влиять напрямую на разнообразие навыков и значимость задач для человека по сравнению с тем, когда он или она работали в офисе; однако разнообразие навыков и значимость индивидуальных задач могут увеличиваться при работе в группе. Если работа, выполняемая дома, сосредоточена на человеке, а не на команде, может быть меньше возможностей использовать разнообразные навыки. [108]
Идентификация задачи — это степень, в которой человек видит работу от начала до конца или завершает идентифицируемую или целую часть работы, а не только небольшую часть. Значимость задачи — это степень, в которой человек чувствует, что его работа оказывает существенное влияние на жизнь или работу других людей в организации или за ее пределами. [95] [108] Удаленная работа может не изменить характеристики работы по разнообразию навыков, идентичности задачи и значимости задачи по сравнению с работой в офисе; однако наличие этих характеристик повлияет на результаты работы и отношение удаленных работников.
В своей книге « Вместе: целебная сила человеческих связей в порой одиноком мире» главный хирург США Вивек Мурти утверждает, что личные встречи, личное сотрудничество и «микромоменты» единения на работе — это то, что дает людям необходимое чувство принадлежности и принадлежности к команде. [126] [127]
Исследования Джулианны Холт-Ланстад , психолога и профессора Университета имени Бригама Янга , показали, что наиболее важным фактором, предсказывающим долгую жизнь, является социальная интеграция . [126] [128]
Исследование, проведенное учеными Чикагского университета, показало, что регулярное взаимодействие с людьми приносит пользу психическому здоровью. [126] [129]
В исследовании 2018 года Сигал Г. Барсад , профессор организационного поведения в Школе Уортона Пенсильванского университета , обнаружил, что более одинокие сотрудники чувствуют себя менее преданными своим работодателям, а также своим коллегам. [126] [130]
Изоляция из-за удаленной работы также препятствует формированию дружеских отношений. [131] [57]
Хотя несколько ученых и менеджеров ранее выражали опасения, что карьера сотрудников может пострадать, а отношения на рабочем месте могут быть испорчены из-за удаленной работы, исследование 2007 года показало, что в целом нет никаких пагубных последствий для качества отношений на рабочем месте и результатов карьеры. На самом деле было обнаружено, что удаленная работа положительно влияет на отношения между сотрудниками и руководителями, а связь между удовлетворенностью работой и намерением текучести кадров частично объясняется качеством отношений с руководителями. Только высокоинтенсивная удаленная работа (когда сотрудники работают из дома более 2,5 дней в неделю) наносит вред отношениям сотрудников с коллегами, хотя и снижает конфликты между работой и семьей. [62] [63]
Индивиды могут по-разному реагировать на характеристики работы в удаленной работе. Согласно теории характеристик работы, личная потребность в достижении и развитии («сила потребности в росте») [94] влияет на то, как человек будет реагировать на параметры работы в удаленной работе. Например, люди с высокой «силой потребности в росте» будут иметь более позитивную реакцию на возросшую автономию и более негативную реакцию на снижение обратной связи в удаленной работе, чем люди с низкой «силой потребности в росте».
Отчет Prudential за 2021 год показал, что большинство людей предпочитают гибридную модель, и что двое из трех работников считают, что личное взаимодействие важно для карьерного роста. В отчете также выяснилось, что полностью удаленные работники чувствовали себя менее вправе брать отпуск и считали, что они должны быть доступны круглосуточно. Каждый четвертый работник чувствовал себя изолированным и назвал это серьезной проблемой. В конечном счете, большинство работников хотят гибкости, но не хотят отказываться от преимуществ, доступных при работе с коллегами лично. [132]
Сотрудникам необходимо обучение, инструменты и технологии для удаленной работы. Удаленная работа создает риски кибербезопасности , и люди должны следовать лучшим практикам, которые включают использование антивирусного программного обеспечения, недопущение членов семьи к рабочим устройствам, закрытие веб-камер, использование VPN, использование централизованного хранилища, обеспечение надежности и безопасности паролей, а также остерегаться мошенничества с электронной почтой и обеспечения безопасности электронной почты. [133]
В 2021 году Вермонт, Южная Каролина, Южная Дакота, Алабама и Небраска были названы пятью самыми безопасными штатами для удаленных работников на основе утечек данных, кражи записей, законов о конфиденциальности, количества жертв и потерь жертв. [134]
Опрос, проведенный в 2020 году среди более 1000 удаленных работников, показал, что 59% сотрудников чувствовали себя более защищенными в киберпространстве, работая в офисе, чем дома. [135]
Недостаточное оборудование или технологии сотрудников могут помешать выполнению работы. Опрос FlexJobs показал, что у 28% были технические проблемы, а 26% сообщили о проблемах с Wi-Fi. [85]
Кроме того, удаленная работа не всегда может восприниматься руководством положительно из-за страха потери управленческого контроля. [136] Исследование показало, что у менеджеров есть предубеждение против сотрудников, которые не работают в офисе. Менеджеры приписывают количество времени, которое они видели сотрудника в офисе, больше, чем работу, чем вклад, который он сделал. [87]
Имеются противоречивые данные о корреляции между удаленной работой и производительностью. Некоторые исследования показали, что удаленная работа повышает производительность труда [137] и приводит к более высоким оценкам производительности труда руководителями и более высоким оценкам производительности. [63] Однако другое исследование показало, что профессиональная изоляция удаленных работников приводит к снижению производительности труда, особенно у тех, кто больше времени проводил удаленно и меньше общался лицом к лицу. [76] Таким образом, подобно отношению к работе, количество времени, проведенного удаленно, также может влиять на связь между удаленной работой и производительностью труда.
Может наблюдаться снижение производительности труда удаленных работников, что может быть связано с ненадлежащей организацией офиса. [138] Однако опросы показали, что более двух третей работодателей сообщили о росте производительности труда удаленных работников. [ необходима цитата ]
Традиционные линейные менеджеры привыкли управлять посредством наблюдения, а не обязательно посредством результатов. Это создает серьезные препятствия в организациях, пытающихся внедрить удаленную работу. Ответственность и компенсация работникам также могут стать серьезными проблемами. [139]
Исследование 2008 года показало, что чем больше времени тратится на удаленную работу, тем ниже восприятие руководством производительности удаленного работника. [76]
Исследование «Мышления удаленной работы предсказывают эмоции и производительность в домашнем офисе: продольное исследование работников умственного труда во время пандемии Covid-19» изучает влияние мышления сотрудников на их адаптацию к удаленной работе во время пандемии. В нем говорится, что работники умственного труда с фиксированным мышлением по отношению к удаленной работе испытывали больше негативных эмоций и меньше позитивных эмоций, что впоследствии приводило к восприятию снижения производительности. Поощрение мышления роста по отношению к удаленной работе, рассматривая ее как навык, который можно развивать, предлагается для улучшения опыта и производительности сотрудников. [140]
Работники, не имеющие привилегий удаленной работы, могут завидовать тем, у кого они есть, что приводит к спорам на рабочем месте. [141]
Удаленные работники подлежат налогообложению на основе сочетания факторов, включая их место жительства, местонахождение их работодателя и конкретные налоговые законы соответствующих юрисдикций. Как правило, удаленные работники облагаются налогом в соответствии с правилами и положениями юрисдикции, в которой они проживают. Кроме того, налоговые соглашения между странами могут влиять на налогообложение удаленных работников, предоставляя рекомендации по избежанию двойного налогообложения. Удаленным работникам важно понимать налоговые законы и положения, применимые к их ситуации, и им может быть полезно обратиться за советом к налоговым специалистам или проконсультироваться с соответствующими налоговыми органами, чтобы обеспечить соблюдение налоговых обязательств. [142]
Налоговые последствия удаленной работы в юрисдикции, отличной от юрисдикции работодателя, часто не полностью осознаются удаленными работниками. [143] [144]
Согласно отчету Всемирной организации здравоохранения и Международной организации труда за 2021 год , удаленная работа может потенциально привести к потере здоровья среди работников, если она увеличит рабочее время до более чем 55 часов в неделю. [145] Увеличение рабочего времени влечет за собой ухудшение здоровья, благополучия и сна в результате нарушения повседневной жизни, беспокойства, переживаний, изоляции, большего стресса в семье и на работе, а также чрезмерного времени, проведенного за экраном. [22]
В будущем усовершенствования дизайна и большая мощность решат ряд текущих проблем, которые в настоящее время вызывают ограничения дистанционных технологий. Большая пропускная способность решит разрушительное влияние сегодняшних задержек в передаче аудио и видео. Это также позволит использовать более крупные, плавные, более реалистичные дисплеи удаленных работников, делая их взаимодействие более похожим на поток личного взаимодействия. В будущем возможно, что технология предоставит возможности, которые в некотором роде превосходят возможности личного взаимодействия. Однако вполне вероятно, что проблемы возникнут из-за распределенных рабочих технологий и из-за отсутствия знаний для работы с технологиями в будущем, и личное взаимодействие не сможет быть устранено. [45]
[140]
Учебные материалы по удаленной работе в Викиверситете
