Бизнес модель

Бизнес -модель описывает, как организация создает, доставляет и фиксирует ценность ^[2] в экономическом, социальном, культурном или других контекстах. Процесс построения и модификации бизнес-модели также называется инновацией бизнес-модели и является частью бизнес-стратегии . ^[1]

В теории и практике термин « бизнес-модель» используется для широкого спектра неформальных и формальных описаний, представляющих основные аспекты организации или бизнеса , включая цель , бизнес-процесс , целевых клиентов , предложения, стратегии, инфраструктуру , организационные структуры , структуры прибыли. , снабжение, торговая практика, операционные процессы и политика, включая культуру .

Контекст

В литературе представлены очень разнообразные интерпретации и определения бизнес-модели. Систематический обзор и анализ ответов менеджеров на опрос определяет бизнес-модели как разработку организационных структур для реализации коммерческих возможностей. ^[3] Дальнейшие расширения этой логики проектирования подчеркивают использование повествования или последовательности в описаниях бизнес-моделей как механизмов, с помощью которых предприниматели создают чрезвычайно успешные растущие фирмы . ^[4]

Бизнес-модели используются для описания и классификации бизнеса, особенно в предпринимательской сфере, но они также используются менеджерами внутри компаний для изучения возможностей будущего развития. Хорошо известные бизнес-модели могут служить «рецептами» для креативных менеджеров. ^[5] Бизнес-модели также упоминаются в некоторых случаях в контексте бухгалтерского учета для целей публичной отчетности.

История

С годами бизнес-модели стали намного сложнее. Бизнес-модель наживки и крючка (также называемая « бизнес-моделью бритв и лезвий » или «бизнес-моделью связанных продуктов») была представлена в начале 20 века. Это предполагает предложение базового продукта по очень низкой цене, часто с убытком («приманка»), а затем взимание компенсационных периодических сумм за пополнение запасов или сопутствующие продукты или услуги («крючок»). Примеры: бритва (наживка) и лезвия (крючок); сотовые телефоны (приманка) и эфирное время (крючок); компьютерные принтеры (приманка) и заправки картриджей (крючок); и камеры (наживка) и отпечатки (крючок). Вариант этой модели был использован Adobe , разработчиком программного обеспечения, который бесплатно раздавал свою программу чтения документов, но взимал несколько сотен долларов за устройство записи документов.

В 1950-е годы новые бизнес-модели появились у ресторанов McDonald's и Toyota . В 1960-е годы новаторами были Wal-Mart и Hypermarkets . В 1970-е годы появились новые бизнес-модели от FedEx и Toys R Us ; 1980-е годы от Blockbuster , Home Depot , Intel и Dell Computer ; 1990-е годы от Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com и Starbucks .

Сегодня тип бизнес-моделей может зависеть от того, как используются технологии. Например, интернет-предприниматели также создали новые модели, которые полностью зависят от существующих или новых технологий. Используя технологии, предприятия могут охватить большое количество клиентов с минимальными затратами. Кроме того, рост аутсорсинга и глобализации означает, что бизнес-модели должны также учитывать стратегические источники снабжения, сложные цепочки поставок и переход к совместным, реляционным структурам контрактов. ^[6]

Теоретические и эмпирические выводы

Логика дизайна и связность повествования

Логика проектирования рассматривает бизнес-модель как результат создания новых организационных структур или изменения существующих структур для реализации новых возможностей. Джерри Джордж и Адам Бок (2011) провели всесторонний обзор литературы и опросили менеджеров, чтобы понять, как они воспринимают компоненты бизнес-модели. ^[3] В этом анализе эти авторы показывают, что в том, как предприниматели и менеджеры воспринимают и объясняют свою бизнес-модель, есть логика дизайна. В дальнейшем расширяя логику проектирования, Джордж и Бок (2012) используют тематические исследования и данные опроса IBM о бизнес-моделях в крупных компаниях, чтобы описать, как генеральные директора и предприниматели создают последовательные повествования или истории, чтобы вывести бизнес из одной возможности. другому. ^[4] Они также показывают, что, когда повествование бессвязно или компоненты истории несогласованы, эти предприятия имеют тенденцию терпеть неудачу. Они рекомендуют способы, с помощью которых предприниматель или генеральный директор могут создать убедительную историю перемен.

Взаимодополняемость между фирмами-партнерами

Берглунд и Сандстрем (2013) утверждали, что бизнес-модели следует понимать с точки зрения открытых систем, а не как внутреннюю проблему компании. Поскольку инновационные фирмы не имеют исполнительного контроля над окружающей их сетью, инновации в бизнес-моделях, как правило, требуют тактики мягкой силы с целью согласования разнородных интересов. ^[7] В исследовании совместных исследований и внешнего источника технологий Hummel et al. (2010) также обнаружили, что при выборе деловых партнеров важно убедиться, что бизнес-модели обеих сторон дополняют друг друга. ^[8] Например, они обнаружили, что важно определить движущие силы стоимости потенциальных партнеров путем анализа их бизнес-моделей и что полезно находить фирмы-партнеры, которые понимают ключевые аспекты бизнес-модели собственной фирмы. ^[9]

Университет Теннесси провел исследование деловых отношений, основанных на тесном сотрудничестве. Исследователи систематизировали свое исследование в бизнес-модель сорсинга, известную как Vested Outsource, гибридную бизнес-модель сорсинга, в которой покупатели и поставщики в аутсорсинге или деловых отношениях сосредотачиваются на общих ценностях и целях для создания соглашения, которое обеспечивает тесное сотрудничество и взаимовыгодность для каждого. ^[10]

Категоризация

Примерно с 2012 года в ходе некоторых исследований и экспериментов были выдвинуты теории о так называемой «ликвидной бизнес-модели». ^[11]^[12]

Переход от труб к платформам

Сангит Пол Чоудари в статье в журнале Wired проводит различие между двумя широкими семействами бизнес-моделей . ^[13] Чоудари противопоставляет трубы (линейные бизнес-модели) платформам (сетевые бизнес-модели). В случае с трубами фирмы создают товары и услуги, продвигают их и продают покупателям. Ценность создается вверх по течению и потребляется после него. Существует линейный поток, очень похожий на воду, текущую по трубе. В отличие от каналов, платформы не просто создают и выдают что-то. Они позволяют пользователям создавать и потреблять ценность.

Алекс Моазед, основатель и генеральный директор Applico , определяет платформу как бизнес-модель, которая создает ценность путем облегчения обмена между двумя или более взаимозависимыми группами, обычно потребителями и производителями, определенной ценности. ^[14] В результате цифровой трансформации это преобладающая бизнес-модель 21 века.

В статье на MarketWatch ^[15] Чоудари, Ван Олстайн и Паркер далее объясняют, как бизнес-модели переходят от «труб» к платформам, что приводит к разрушению целых отраслей.

Платформа

Успешная бизнес-модель платформы состоит из трех элементов. ^[16] Набор инструментов создает соединение, упрощая подключение других пользователей к платформе. Эта инфраструктура обеспечивает взаимодействие между участниками. Магнит создает притяжение, которое привлекает участников к платформе. Для транзакционных платформ для достижения критической массы должны присутствовать как производители, так и потребители. Сваха способствует потоку ценностей, устанавливая связи между производителями и потребителями . Данные лежат в основе успешного поиска партнеров и отличают платформы от других бизнес-моделей.

Чен (2009) заявил, что бизнес-модель должна учитывать возможности Web 2.0 , такие как коллективный разум , сетевые эффекты, генерируемый пользователями контент и возможность самоусовершенствования систем. Он предположил, что отрасли услуг , такие как авиаперевозки, дорожное движение, транспорт, гостиницы, рестораны, информационно-коммуникационные технологии и онлайн-игры, смогут получить выгоду от принятия бизнес-моделей, учитывающих характеристики Web 2.0. Он также подчеркнул, что Бизнес-модель 2.0 должна учитывать не только технологический эффект Web 2.0, но и сетевой эффект. Он привел в пример историю успеха Amazon, которая ежегодно получает огромные доходы за счет разработки открытой платформы, которая поддерживает сообщество компаний, повторно использующих коммерческие услуги Amazon по запросу. ^[17]^{[ для проверки нужна расценка ]}

Влияние платформенных бизнес-моделей

Хосе ван Дейк (2013) выделяет три основных способа монетизации, которые медиаплатформы выбирают, что знаменует собой отход от традиционных бизнес-моделей. ^[18] Одна из них — модель подписки , при которой платформы взимают с пользователей небольшую ежемесячную плату в обмен на услуги. Она отмечает, что эта модель плохо подходит для тех, кто «привык к бесплатному контенту и услугам», что привело к появлению варианта — модели freemium . Второй метод – через рекламу. Утверждая, что традиционная реклама больше не привлекает людей, привыкших к «пользовательскому контенту и социальным сетям», она заявляет, что компании теперь обращаются к стратегиям настройки и персонализации таргетированной рекламы . Эрик К. Клемонс (2009) утверждает, что потребители больше не доверяют большинству коммерческих сообщений; ^[19] Ван Дейк утверждает, что платформы могут обойти эту проблему с помощью личных рекомендаций друзей или влиятельных лиц в социальных сетях, которые могут служить более тонкой формой рекламы. Наконец, третья распространенная бизнес-модель — это монетизация данных и метаданных, генерируемых с помощью платформ.

Приложения

Мэлоун и др. ^[20] обнаружили, что некоторые бизнес-модели, по их определению, действительно работали лучше, чем другие, в наборе данных, состоящем из крупнейших фирм США, в период с 1998 по 2002 год, хотя они не доказали, имело ли существование бизнес-модели значение.

В сфере здравоохранения, и особенно в компаниях, использующих возможности искусственного интеллекта, разработка бизнес-моделей является особенно сложной задачей, поскольку существует множество механизмов создания стоимости и множество возможных заинтересованных сторон. Новая категоризация выявила семь архетипов. ^[21]

Концепция бизнес-модели включена в некоторые стандарты бухгалтерского учета . Например, Совет по международным стандартам финансовой отчетности (IASB) использует «бизнес-модель организации для управления финансовыми активами» в качестве критерия для определения того, должны ли такие активы оцениваться по амортизированной стоимости или по справедливой стоимости в своем Международном стандарте финансовой отчетности МСФО (IFRS) 9. . ^[22]^[23]^[24]^[25] В своем предложении 2013 года по учету финансовых инструментов Совет по стандартам финансового учета также предложил аналогичное использование бизнес-модели для классификации финансовых инструментов. ^[26] Концепция бизнес-модели также была введена в учет отложенных налогов в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности с поправками 2010 года к МСФО (IAS) 12, касающимися отложенных налогов, связанных с инвестиционной недвижимостью. ^[27]^[28]^[29]

И IASB, и FASB предложили использовать концепцию бизнес-модели в контексте отчетности арендодателя о доходах и расходах по аренде в рамках своего совместного проекта по учету аренды. ^[30]^[31]^[32]^[33]^[34] В своей модели учета аренды 2016 года, МСФО (IFRS) 16 , Совет по МСФО решил не включать критерий «самостоятельной полезности» в свое определение аренды, поскольку «организации могут прийти к разным выводам». для контрактов, которые содержат одинаковые права использования, в зависимости от различий между ресурсами клиентов или бизнес-моделями поставщиков». ^[35] Данная концепция также была предложена в качестве подхода к определению измерения и классификации при учете договоров страхования . ^[36]^[37] В результате растущей известности, которую концепция бизнес-модели получила в контексте финансовой отчетности, начала работу Европейская консультативная группа по финансовой отчетности (EFRAG), которая консультирует Европейский Союз по вопросам одобрения стандартов финансовой отчетности. проект «Роль бизнес-модели в финансовой отчетности» в 2011 году. ^[38]

Дизайн

Проектирование бизнес-модели обычно относится к деятельности по разработке бизнес-модели компании. Это часть процесса развития бизнеса и бизнес-стратегии , включающая в себя методы проектирования . Масса и Туччи (2014) ^[39] подчеркнули разницу между созданием новой бизнес-модели, когда ее нет, как это часто бывает с академическими спин-оффами и высокотехнологичным предпринимательством, и изменением существующей бизнес-модели, например, когда инструменты Компания Hilti перешла от продажи своих инструментов к модели лизинга. Они предположили, что различия настолько глубоки (например, недостаток ресурсов в первом случае и инерция и конфликты с существующими конфигурациями и организационными структурами во втором), что, возможно, имело бы смысл принять разные термины для этих двух случаев. Они предлагают, чтобы дизайн бизнес-модели относился к процессу создания бизнес-модели, когда ее нет, и к реконфигурации бизнес-модели для процесса изменения существующей бизнес-модели, также подчеркивая, что эти два процесса не являются взаимоисключающими, то есть реконфигурация может включать в себя шаги. которые аналогичны разработке бизнес-модели.

Экономические соображения

Аль-Дебей и Ависон (2010) рассматривают стоимостное финансирование как одно из основных измерений бизнес-моделирования, которое отображает информацию, связанную с калькуляцией затрат, методами ценообразования и структурой доходов. Стюарт и Чжао (2000) определили бизнес-модель как «заявление о том, как фирма будет зарабатывать деньги и поддерживать поток прибыли с течением времени». ^[40]

Рассмотрение компонентов

Остервальдер и др. (2005) рассматривают бизнес-модель как образец того, как компания ведет бизнес. ^[41] Сливоцки (1996) рассматривает бизнес-модель как «совокупность того, как компания выбирает своих клиентов, определяет и дифференцирует свои предложения, определяет задачи, которые она будет выполнять сама, и те, которые она будет передавать на аутсорсинг, настраивает свои ресурсы, выходит на рынок, создает полезность для клиентов и получает прибыль». ^[42]

Стратегический результат

Мэйо и Браун (1999) рассматривали бизнес-модель как «разработку ключевых взаимозависимых систем, которые создают и поддерживают конкурентоспособный бизнес». ^[43] Казадезус-Масанелл и Рикарт (2011) объясняют бизнес-модель как набор «выборов (политика, активы и управление)» и «последствий (гибких и жестких)» и подчеркивают важность рассмотрения того, «как она взаимодействует с моделями». других игроков отрасли», вместо того, чтобы думать об этом изолированно. ^[44]

Определения дизайна или разработки

Зотт и Амит (2009) рассматривают дизайн бизнес-модели с точки зрения тем дизайна и содержания дизайна. Темы дизайна относятся к доминирующим движущим силам создания ценности системы, а содержание дизайна более подробно рассматривает действия, которые необходимо выполнить, связь и последовательность действий, а также тех, кто будет выполнять эти действия. ^[45]

Акцент на темы дизайна

Разрабатывая основу для разработки бизнес-модели с упором на темы проектирования, Лим (2010) предложил разработку бизнес-модели «среда-стратегия-структура-операции» (ESSO), которая учитывает согласованность стратегии организации со структурой организации, операциями, и факторы окружающей среды в достижении конкурентного преимущества в различном сочетании затрат, качества, времени, гибкости, инноваций и эффективности. ^[46]

Акцент на дизайне контента

Разработка бизнес-модели включает моделирование и описание:

ценностные предложения
целевые сегменты клиентов
каналы распределения
отношения с клиентами
конфигурации значений
основные возможности
коммерческая сеть
партнерская сеть
структура затрат
модель дохода

Шаблон дизайна бизнес-модели может облегчить процесс проектирования и описания бизнес-модели компании. В статье, опубликованной в 2017 году, ^[47] Джонсон продемонстрировал, как матричные методы можно с пользой использовать для характеристики архитектуры ресурсов, затрат и доходов, которые бизнес использует для создания и доставки ценности клиентам, что определяет его бизнес-модель. Систематизация этого метода (Джонсон останавливается на бизнес-геномном коде из семи матричных элементов бизнес-модели) поддержит таксономический подход к эмпирическим исследованиям бизнес-моделей точно так же, как таксономия Линнея произвела революцию в биологии.

Даас и др. (2012) разработали систему поддержки принятия решений (DSS) для проектирования бизнес-моделей. В их исследовании разрабатывается система поддержки принятия решений (DSS), которая помогает SaaS в этом процессе, основанная на подходе к проектированию, состоящем из процесса проектирования, который руководствуется различными методами проектирования. ^[48]

Примеры

На заре истории бизнес-моделей было очень типично определять такие типы бизнес-моделей, как физические или электронные брокеры. Однако эти типы обычно описывают только один аспект бизнеса (чаще всего модель получения дохода). Поэтому более поздняя литература по бизнес-моделям концентрируется на описании бизнес-модели в целом, а не только на наиболее заметных ее аспектах.

В следующих примерах представлен обзор различных типов бизнес-моделей, которые обсуждались с момента изобретения термина « бизнес-модель» :

Бизнес-модель «кирпичи и клики»: Бизнес-модель, с помощью которой компания интегрирует как оффлайн ( кирпичики ), так и онлайн ( клики ) присутствия. Одним из примеров модели «кирпичи и клики» является ситуация, когда сеть магазинов позволяет пользователю заказывать товары через Интернет, но позволяет ему забрать свой заказ в местном магазине.
Коллективные бизнес-модели: Бизнес-система, организация или ассоциация, обычно состоящая из относительно большого числа предприятий , специалистов или специалистов в одной и той же или смежных областях деятельности, которая объединяет ресурсы , обменивается информацией или предоставляет другие преимущества своим членам. Например, научный парк или кампус высоких технологий предоставляет общие ресурсы (например, чистые помещения и другие лабораторные помещения) фирмам, расположенным на его территории, и, кроме того, стремится создать инновационное сообщество среди этих фирм и их сотрудников. ^[50]
Отказ от модели посредников: Удаление посредников в цепочке поставок : «исключение посредников». Вместо использования традиционных каналов сбыта, в которых использовались какие-то посредники (например , дистрибьютор , оптовик , брокер или агент ), компании теперь могут иметь дело с каждым клиентом напрямую, например, через Интернет.
Модель прямых продаж: Прямые продажи — это маркетинг и продажа продукции потребителям напрямую, за пределами фиксированного места розничной торговли. Продажи обычно осуществляются посредством партийных планов , индивидуальных демонстраций и других личных контактов. Определение из учебника звучит так: «Непосредственная личная презентация, демонстрация и продажа продуктов и услуг потребителям, обычно у них дома или на работе». ^[51]
Бизнес-модели дистрибуции, различные
Плата за вход, бесплатный выход: Бизнес-модель, которая работает, взимая с первого клиента плату за услугу и предлагая эту услугу бесплатно последующим клиентам.
Франшиза: Франчайзинг — это практика использования успешной бизнес-модели другой фирмы. Для франчайзера франшиза является альтернативой созданию «сетевых магазинов» для распространения товаров и предотвращения инвестиций и ответственности за сеть. Успех франчайзера – это успех франчайзи. Говорят, что франчайзи имеет больший стимул, чем прямой сотрудник, поскольку он или она имеет прямую долю в бизнесе.
Сорсинговая бизнес-модель: Бизнес-модели снабжения — это системный подход к структурированию отношений с поставщиками. Бизнес-модель сорсинга — это тип бизнес-модели, который применяется к деловым отношениям, в которых для достижения успеха более чем одной стороне необходимо работать с другой стороной. Существует семь бизнес-моделей снабжения, которые варьируются от транзакционных до инвестиционных. Семью моделями являются: базовый поставщик, утвержденный поставщик, предпочтительный поставщик, модель услуг, основанных на результатах/управлении, бизнес-модель аутсорсинга , модель общих услуг и модель партнерства на основе долевого участия. Бизнес-модели снабжения ориентированы на специалистов по закупкам, которые ищут современный подход для достижения наилучшего соответствия между покупателями и поставщиками. Теория бизнес-модели снабжения основана на совместных исследованиях Университета Теннесси (Юта), Промышленной группы поставщиков (SIG), Центра аутсорсинговых исследований и образования (CORE) и Международной ассоциации по контрактам и коммерческому менеджменту (IACCM). ). Это исследование легло в основу книги 2016 года « Стратегическое снабжение в новой экономике: использование потенциала бизнес-моделей снабжения в современных закупках» . ^[52]
Фримиум-бизнес-модель: Бизнес-модель, которая работает, предлагая базовые веб-услуги или базовый загружаемый цифровой продукт бесплатно, взимая при этом дополнительную плату за расширенные или специальные функции. ^[53]
Платите, сколько можете (PWYC): Некоммерческая или коммерческая бизнес-модель, которая не зависит от установленных цен на свои товары, а вместо этого требует от клиентов платить столько, сколько, по их мнению, ценит для них продукт или услуга . ^[54]^[55] Это часто используется в качестве рекламной тактики, ^[56] но также может быть обычным методом ведения бизнеса. Это разновидность экономики дарения и перекрестного субсидирования, в которой успех зависит от взаимности и доверия: « Плати, сколько хочешь » (PWYW) иногда используется как синоним, но «плати, сколько можешь» часто более ориентировано. для благотворительности или социально ориентированного использования, основанного больше на способности платить, в то время как «плати, сколько хочешь» часто в более широком смысле ориентировано на воспринимаемую ценность в сочетании с готовностью и способностью платить.
Модель реселлера с добавленной стоимостью: Реселлер с добавленной стоимостью — это модель, в которой компания производит что-то, что перепродается другими компаниями, но с модификациями, которые повышают ценность исходного продукта или услуги. Эти модификации или дополнения в основном носят отраслевой характер и необходимы для распространения. Компании, выбирающие модель VAR, должны развивать сеть VAR. Это одна из новейших бизнес-моделей совместной работы, которая может помочь ускорить циклы разработки и принята многими технологическими компаниями, особенно программными.

Другие примеры бизнес-моделей:

Бизнес-модель аукциона
Универсальная бизнес-модель
Химический лизинг
Бизнес-модель бюджетного перевозчика
Бизнес-модели лояльности
Монополистическая бизнес-модель
Бизнес-модель многоуровневого маркетинга
Бизнес-модель сетевых эффектов
Бизнес-модель онлайн-аукциона
Бизнес-модель онлайн-контента
Премиальная бизнес-модель
Профессиональная модель с открытым исходным кодом
Бизнес-модель финансовой пирамиды
Модель бритвы и лезвий
Бизнес-модель сервитизации продуктов
Бизнес-модель подписки
Компании, занимающиеся сетевыми оркестраторами
Виртуальная бизнес-модель

Рамки

Хотя Webvan не удалось достичь своей цели по устранению посредников в индустрии супермаркетов в Северной Америке , несколько сетей супермаркетов (например, Safeway Inc. ) запустили свои собственные службы доставки, нацеленные на нишу рынка, которую обслуживал Webvan.

Сообщества, ориентированные на технологии, определили «рамки» для бизнес-моделирования. Эти структуры пытаются определить строгий подход к определению потоков создания ценности для бизнеса. Однако неясно, в какой степени такие рамки действительно важны для бизнес-планирования. Структуры бизнес-модели представляют собой основной аспект любой компании; они включают в себя «совокупность того, как компания выбирает своих клиентов, определяет и дифференцирует свои предложения, определяет задачи, которые она будет выполнять сама и те, которые она будет передавать на аутсорсинг, настраивает свои ресурсы, выходит на рынок, создает полезность для клиентов и получает прибыль». ^[57] Бизнес-структура включает внутренние факторы ( анализ рынка ; продвижение продуктов/услуг; развитие доверия; социальное влияние и обмен знаниями) и внешние факторы (конкуренты и технологические аспекты). ^[58]

Эталонная бизнес-модель

Эталонная бизнес-модель — это эталонная модель, концентрирующая внимание на архитектурных аспектах основной деятельности предприятия, обслуживающей организации или государственного учреждения.

Компонентная бизнес-модель

Методика, разработанная IBM для моделирования и анализа предприятия. Это логическое представление или карта бизнес-компонентов или «строительных блоков», которую можно изобразить на одной странице. Его можно использовать для анализа соответствия стратегии предприятия возможностям и инвестициям организации , выявления избыточных или дублирующих бизнес-возможностей и т. д.

Бизнес-модель индустриализации услуг

Бизнес-модель, используемая в стратегическом управлении и маркетинге услуг, которая рассматривает предоставление услуг как производственный процесс, подлежащий процедурам промышленной оптимизации.

Холст бизнес-модели

Разработанная А. Остервальдером, Ивом Пиньером , Аланом Смитом и 470 практиками из 45 стран, канва бизнес-модели ^[2]^[59] является одной из наиболее используемых схем для описания элементов бизнес-моделей.

ОГСМ

OGSM разработан Марком ван Эком и Эллен ван Зантен из Business Openers в виде «Бизнес-плана на 1 странице». Переведено на несколько языков мира. Книга по менеджменту №1 в Нидерландах в 2015 году. Основой бизнес-плана на 1 странице является OGSM. Цели, задачи, стратегии и меры (панель мониторинга и действия).

Связанные понятия

Процесс разработки бизнес-модели является частью бизнес-стратегии . Разработка бизнес-модели и инновации относятся к тому, как фирма (или сеть фирм) определяет свою бизнес-логику на стратегическом уровне.

Напротив, фирмы реализуют свою бизнес-модель на операционном уровне посредством своих бизнес-операций . Это относится к их деятельности на уровне процессов, возможностям, функциям и инфраструктуре (например, их бизнес-процессам и моделированию бизнес-процессов), их организационным структурам (например, органограммам, рабочим процессам , человеческим ресурсам) и системам (например, архитектуре информационных технологий , производственным линиям). .

Бренд является следствием бизнес-модели и находится с ней в симбиотических отношениях, поскольку бизнес-модель определяет обещание бренда, а капитал бренда становится особенностью модели . Управление этим является задачей интегрированного маркетинга .

Стандартная терминология и примеры бизнес-моделей не применимы к большинству некоммерческих организаций , поскольку их источники дохода, как правило, не совпадают с бенефициарами. Вместо этого обычно используется термин «модель финансирования». ^[60]

Модель определяется видением, миссией и ценностями организации, а также набором границ для организации: какие продукты или услуги она будет поставлять, на каких клиентов или рынки она будет ориентироваться и какие каналы поставок и доставки она будет использовать. Миссия и видение вместе составляют часть общей бизнес-цели . Хотя бизнес-модель включает в себя стратегии высокого уровня и тактическое направление того, как организация будет реализовывать модель, она также включает в себя годовые цели, определяющие конкретные шаги, которые организация намеревается предпринять в следующем году, и меры для их ожидаемого достижения. Каждый из них, скорее всего, будет частью внутренней документации, доступной внутреннему аудитору.

Инновационная бизнес-модель

Когда организация создает новую бизнес-модель, этот процесс называется инновацией бизнес-модели. ^[62]^[63] Существует ряд обзоров по этой теме, ^[61]^[64]^[65] Концепция облегчает анализ и планирование преобразований от одной бизнес-модели к другой. ^[65] Частые и успешные инновации бизнес-моделей могут повысить устойчивость организации к изменениям в ее среде, и если у организации есть возможность сделать это, это может стать конкурентным преимуществом. ^[66] Хотя инновации бизнес-моделей обещают финансовую отдачу, ^[67] периоды радикальных инноваций бизнес-моделей могут снизить соответствие между человеком и организацией и, таким образом, привести к большим колебаниям в рабочей силе. ^[68]

Адаптация бизнес-модели

В качестве конкретного примера динамики бизнес-моделей, направления исследований, основанного на развивающихся изменениях в бизнес-моделях, BMA определяет обновление текущей бизнес-модели с учетом изменений, вытекающих из контекста. БМА может быть инновационным или нет, в зависимости от степени новизны реализуемых изменений. Вследствие нового контекста для ответа на эти проблемы предлагается несколько элементов бизнес-модели, направляя бизнес-модель в сторону новых моделей. Компании адаптируют свою бизнес-модель, когда кто-то или что-то, например, COVID-19, разрушил рынок. BMA может подойти любой организации, но действующие сотрудники более мотивированы адаптировать свою текущую BM, чем радикально изменить ее или создать новую. ^[69]

Смотрите также

дальнейшее чтение

А. Афуа и К. Туччи, Бизнес-модели и стратегии Интернета , Бостон, McGraw Hill, 2003.
Т. Буркхарт, Дж. Крумейх, Д. Верт и П. Лоос, Анализ концепции бизнес-модели — комплексная классификация литературы , Материалы Международной конференции по информационным системам (ICIS 2011). Документ 12. http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/generaltopics/12.
Х. Чесбро и Р. С. Розенблум, «Роль бизнес-модели в получении прибыли от инноваций: данные технологических компаний-дочерних компаний XEROX Corporation». , Бостон, Массачусетс, Гарвардская школа бизнеса, 2002 г.
Марк Фетшерин и Герхард Кнолмайер, Тематические статьи: Бизнес-модели доставки контента: эмпирический анализ газетной и журнальной индустрии , Международный журнал по медиа-менеджменту, том 6, выпуски 1 и 2, сентябрь 2004 г., страницы 4–11, сентябрь 2004 г.
Джордж Г., Бок А.Дж. Модели возможностей: как предприниматели создают фирмы, чтобы достигать неожиданных результатов. Издательство Кембриджского университета, 2012, ISBN 978-0-521-17084-0 .
Дж. Гордейн, «Разработка требований на основе ценностей — изучение инновационных идей электронной коммерции» , Амстердам, Vrije Universiteit, 2002.
Г. Амель, Возглавляя революцию. , Бостон, издательство Гарвардской школы бизнеса, 2000.
Дж. Линдер и С. Кантрелл, Изменение бизнес-моделей: исследование ландшафта , Институт стратегических изменений Accenture, 2000.
Линдгрен П. и Йоргенсен Р., М.-С. Ли, Ю. Таран, К. Ф. Сагауг, «На пути к новому поколению инновационной модели бизнес-модели», представлено на 12-й Международной конференции CINet: Практика инноваций во времена разрыва, Орхус, Дания, 10–13 сентября 2011 г.
Долгосрочное планирование, том 43, апрель 2010 г., «Специальный выпуск по бизнес-моделям», включает 19 статей ведущих ученых о природе бизнес-моделей.
С. Мюгге. Открытие бизнес-модели технологическими предпринимателями. Архивировано 31 декабря 2021 г. в Wayback Machine . Обзор управления технологическими инновациями. Архивировано 10 марта 2021 г. в Wayback Machine , апрель 2012 г., стр. 5–16.
С. Мюгге, К. Хоу и сэр Т. Мэтьюз, Бизнес-модели для предпринимателей и стартапов , Best of TIM Review, Книга 2, Talent First Network, 2013.
Алекс Остервальдер и др. «Генерация бизнес-модели» , в соавторстве с Ивом Пиньером , Аланом Смитом и 470 практиками из 45 стран, самостоятельная публикация, 2009 г.
О. Петерович и К. Киттл и др., Разработка бизнес-моделей для электронного бизнеса. , Международная конференция по электронной коммерции 2001, 2001 гг.
Альт, Райнер; Циммерманн, Ханс-Дитер: Введение в специальный раздел – Бизнес-модели. В: Юбилейное издание электронных рынков , Vol. 11 (2001), № 1. ссылка
Сантьяго Рестрепо Баррера, Инструмент бизнес-модели, Модель деловой жизни, Колумбия, 2012 г., http://www.imaginatunegocio.com/#!business-life-model/c1o75 (испанский)
Пол Тиммерс. Бизнес-модели для электронных рынков , Электронные рынки , Том 8 (1998), № 2, стр. 3–8.
Питер Вайль и М.Р. Витале, «Место в космос: переход к моделям электронного бизнеса». , Бостон, издательство Гарвардской школы бизнеса, 2001.
К. Зотт, Р. Амит и Л. Масса. «Бизнес-модель: теоретические основы, последние разработки и будущие исследования», WP-862, IESE, июнь 2010 г. - пересмотрено в сентябре 2010 г. (PDF)
Магретта, Дж. (2002). Почему бизнес-модели имеют значение, Harvard Business Review, май: 86–92.
Говиндараджан В. и Тримбл К. (2011). Роль генерального директора в переосмыслении бизнес-модели. Harvard Business Review, январь – февраль: 108–114.
Ван Зил, Джей. (2011). Создан для процветания: используйте инновации, чтобы оставить свой след в подключенном мире. Глава 7 На пути к универсальной платформе предоставления услуг. Сан-Франциско.

Внешние ссылки

СМИ, связанные с бизнес-моделями, на Викискладе?
Устойчивое развитие цифровых ресурсов: обзор проектов сегодня , Итака, ноябрь 2009 г. Обзор применяемых моделей и анализ влияния на получение дохода и управление затратами.